Анализ продуктового портфеля

Наталья Смирнова

В связи с тем, что индивидуальный предприниматель большую часть своего времени занят непосредственно предоставлением услуг или производством продукции, то на разработку стратегии у него остается мало времени. Значит, план развития должен составляться не чаще, чем раз в год. При этом он должен быть максимально полезен и выполним на практике. То есть индивидуальному предпринимателю не нужно придумывать миссию и расплывчатые формулировки своих стратегических целей. Он должен составить конкретный краткий план действий. А для начала, бизнесмен должен провести анализ своей деятельности, используя современные инструменты стратегического планирования. И пусть его не смущает то, что крупные корпорации применяют эти методики, потому что они одинаково полезны и для малого бизнеса.

PEST-анализ

Любой предприниматель должен быть в курсе тех последних тенденций в области политики, экономики, социальной сферы и технического прогресса, которые непосредственно влияют на его деятельность. Эту информацию можно получить, регулярно просматривая отраслевые периодические издания (газеты, журналы), специализированные сайты и телевизионные передачи.

Если предприниматель отслеживает такую информацию и ориентируется на нее в свое деятельности, то это значит, что он проводит PEST -анализ. Данная методика появилась более 40 лет назад. Название представляет собой аббревиатуру из первых букв слов политика ( policy - P ), экономика ( economy - E ), общество ( society – S ), технология ( technology – T ).

Возьмем для примера столичный пункт быстрого питания, расположенный в одном из спальных районов города. В кафе продаются горячие гамбургеры, блинчики, пирожки, примерно по одной цене – 15 рублей за штуку. Ассортимент каждого включает 3 вида каждого продукта. На гамбургеры приходится 30% прибыли компании, на пирожки – 30%, на блинчики – 40%. В том же районе расположены четыре подобных кафе, где можно приобрести гамбургер или пирожок, но блинчики продаются только в рассматриваемом кафе.

Владелец которого постоянно подмечает факторы, влияющие на его бизнес (см. Таблицу 1). Заметим, что чем сильнее положительное или отрицательное влияние каждого фактора на бизнес, тем больше баллов ему присваивается. Позитивное воздействие обозначается знаком "+", негативное – знаком "–".

Таблица 1. PEST-анализ для рассматриваемого пункта питания

№ п/п

Фактор

Влияние

(по пятибалльной шкале)

1.

P (политика)

Вводится новая городская программа образовательной поддержки малого бизнеса (обучение ИСО и т.д.)

+3

Ужесточаются санитарные нормы для пунктов питания, магазинов

-4

2.

E (экономика)

Вводятся налоговые льготы для мелкого бизнеса

+4

3.

S (общество)

Возрастает темп жизни, что увеличивает роль пунктов быстрого питания

+3

Продолжается миграция из регионов в Москву, что увеличивает количество потенциальных покупателей

+2

4.

T (технология)

Расширяется ассортимент оборудования для небольших кафе

+2

SWOT-анализ

Индивидуальный предприниматель может "препарировать" свою деятельность и другими способами. Если вы когда-либо пытались выявить достоинства и недостатки своего бизнеса, то вы проводили SWOT -анализ. Название этой методики также представляет собой аббревиатуру. Только она составлена из первых букв других слов: сильные стороны внутренней среды ( strength – S ), слабые стороны внутренней среды( weakness – W ), возможности внешней среды ( opportunities – O ), угрозы внешней среды ( threats – T). Из названия видна суть методики. Она представляет собой совмещение PEST-анализа с анализом сильных и слабых сторон своего бизнеса. Если бизнесмен может постоянно проводить PEST -анализ, дополняя таблицу новыми факторами, то SWOT-анализ следует проводить периодически. Например, раз в полгода.

В рассматриваемом кафе быстрого питания используется новое оборудование, достаточно широкий ассортимент продуктов по приемлемым ценам, но дизайн кафе неяркий, поэтому оно теряется среди других точек общепита.

Используя имеющиеся данные по PEST-анализу, владелец пункта питания раз в полгода составлял таблицу SWOT-анализа (см. табл. 2), где были отражены только самые важные факторы (получившие более 3 баллов), а также самые значительные достоинства и недостатки кафе.

Таблица 2. SWOT-анализ для пункта быстрого питания

Возможности внешней среды

Сильные стороны бизнеса

Вводится новая городская программа образовательной поддержки малого бизнеса (обучение ИСО и т.д.)

Новое оборудование

Возрастает темп жизни, что увеличивает роль пунктов быстрого питания

Широкий ассортимент продуктов

Вводятся налоговые льготы для мелкого бизнеса

Приемлемые цены

Угрозы внешней среды

Слабые стороны бизнеса

Ужесточаются санитарные нормы для пунктов питания, магазинов

Неяркий дизайн кафе

Усиление конкуренции в связи с благоприятными условиями для малого бизнеса

Итак, на основании SWOT-таблицы владелец кафе может сделать вывод, что в лучшем случае его бизнес будет процветать и дальше, а в худшем – безликий дизайн может привести к снижению потока покупателей. Поэтому следующим шагом предпринимателя станет изменение дизайна кафе на более яркий. Однако сильные стороны также следует поддерживать – слишком широкий ассортимент небольшому кафе быстрого питания не нужен. Чтобы разобраться с ассортиментом, предприниматель должен воспользоваться специальными матрицами. Самыми известными являются матрица Бостонской консалтинговой группы ( BCG ) и матрица консалтинговой компании McKinsey .

Матрицы BCG и McKinsey

Матрица BCG позволяет проанализировать ассортимент и выявить наиболее ходовые и перспективнее позиции своего меню, а также "лишние" или нерентабельные товары. Матрица учитывает темпы роста отрасли и относительную долю рынка. Продукты или услуги компании изображаются в виде кружков разного диаметра, в зависимости от их доли в прибыли компании.

Продукты или услуги с высокими темпами роста отрасли и небольшой относительной долей рынка называются

вопросительными знаками", или "трудными детьми", из-за высокой проблемности и неопределенности. Бизнес на стадии "вопросительных знаков" требует значительных вложений, а доходов он приносит мало. Стратегия в управлении "вопросительными знаками" следующая: сокращать не имеющие шансов догнать лидеров продукты, но инвестировать в "вопросительные знаки" с высоким потенциалом и стараться вывести их в звезды.

Продукты с высокой относительной долей рынка в быстрорастущих отраслях названы "звездами" и обещают наибольшие прибыли и перспективы роста. Обычно они также нуждаются в значительных инвестициях для расширения, но они также сами приносят значительную прибыль.

Продукция, имеющая высокую относительную долю рынка в медленно растущих отраслях, названа "дойными коровами". Эта продукция практически не требует инвестиций в развитие, но приносит значительный доход, обеспечивающий стабильное положение компании. Компания должна стремиться максимально продлить срок жизни "дойных коров", а поступающие от них средства пускать в развитие "звезд" и перспективных "трудных детей".

Продукты и услуги с низкой относительной долей рынка в медленно растущих отраслях называются "собаками". Они не способны зарабатывать значительные средства в долгосрочной перспективе, поэтому от них следует избавляться.

Владелец кафе может воспользоваться матрицей BCG, чтобы понять, какие позиции являются перспективными. Матрица оценивает относительную долю рынка по отношению к конкурентам, а также темп роста той или иной отрасли.

Так, для начала необходимо определить свою позицию по отношению к конкурентам – так называемую долю рынка по отношению к конкурентам. Индивидуальному предпринимателю не всегда удается ее определить, поэтому ему можно руководствоваться таким правилом: если в их районе много подобных точек, то относительная доля рынка будет низкой. Если же конкурентов мало, то – высокой.

В нашем случае точка быстрого питания находится, как было сказано, в окружении четырех подобных кафе, где также продаются гамбургеры и горячие пирожки. Поэтому владелец может считать, что он занимает среднюю долю рынка, ближе к высокой. Однако в его районе нет ни одного пункта продажи горячих блинов, поэтому у рассматриваемого кафе высокая относительная доля этого рынка.

Далее владельцу пункта быстрого питания нужно оценить темп роста отрасли. Опять-таки, он не будет заказывать специальное маркетинговое исследование или проводить его самостоятельно. Темп роста можно оценить, принимая во внимание количество конкурентов, которые открывают свои кафе. Причем желательно учитывать не только точки по соседству, но и вообще в городе. Так, по растущему количеству палаток с горячими пирожками владелец кафе определил высокий темп роста этой отрасли. Другие отрасли развивались менее динамично, их темп роста был признан предпринимателем средним.

Размер кружков по продуктам владелец определил, исходя из доли в прибыли. В итоге, он получил следующую картину (см. Смеху 1).

Матрица BCG для пункта быстрого питания.

Схема 1. Матрица BCG для пункта быстрого питания.

Итак, пирожки попали в "звезды" - продукт, который требует развития, но и высоких инвестиций для расширения свей доля в ассортименте кафе. Блины попали в категории "звезды" и "дойные коровы", что означает, что данный продукт требует меньших инвестиций в свое развитие и приносит стабильную прибыль, его долю в ассортименте тоже следует расширять. Что касается гамбургеров, то они расположились практически в середине матрицы, что указывает на нестабильность положения этой категории. Предпринимателю можно порекомендовать снижать их долю в ассортименте, остановившись на 1-2 вариантах этого продукта.

Однако результатами одной матрицы ограничиваться не следует – можно применить еще одну – матрицу McKinsey, которая оценивает конкурентную позицию и привлекательность отрасли. Конкурентная позиция и отраслевая привлекательность оцениваются на основе нескольких факторов. Например, главными влияющими факторами для конкурентной позиции чаще всего являются:

Факторам присваивается вес от 0 до 1 в зависимости от его значимости. Далее каждый фактор оценивается по 10-балльной шкале (можно использовать и 5 –балльную)в зависимости от положительного или отрицательного влияния на конкурентную позицию (1-крайне отрицательно, 10 – крайне положительно). Аналогично с отраслевой привлекательностью. Результат построения матрицы трактуется следующим образом. Продукты в трех клетках верхней левой части матрицы, где долгосрочная привлекательность отрасли и сила/конкурентная позиция бизнеса благоприятны, являются наиболее приоритетными для инвестиций. Далее по инвестиционному приоритету идут продукты, помещенные в три ячейки, расположенные по диагонали матрицы от левого верхнего угла до нижнего правого. Рекомендуемые стратегии для продуктов, попавших в три клетки в правом нижнем углу матрицы, - сокращение инвестиций.

В нашем случае эти параметры определялись предпринимателем следующим образом. Для оценки каждого из них он для себя заполнял небольшую таблицу, которая содержала показатели по каждому параметру (см. Таблицы 3 и 4).

Таблица 3. Оценка отраслевой привлекательности для гамбургеров

Показатели отраслевой привлекательности

вес

оценка

Взвешенная оценка отрасли

Сезонные и циклические колебания

0,2

6

1,2

Интенсивность конкуренции

0,3

3

0,9

Доходность отрасли

0,5

5

2,5

Оценка привлекательности отрасли (среднее)

1

 

4,6

Таблица 4. Конкурентная позиция бизнеса (гамбургеры)

Показатели конкурентной позиции

вес

оценка

Взвешенная оценка позиции

Способность конкурировать по ценам и качеству

0,5

5

2,5

Конкурентные силы и слабости

0,5

5

2,5

Оценка конкурентной позиции (среднее)

1

 

5

Подобные таблицы могут составляться каждым предпринимателем самостоятельно, в зависимости от рода деятельности. Владелец оценивает привлекательность отрасли и конкурентную позицию по каждому продукту, и в результате получает следующий результат (см. Схему2).

Схема 2. Матрица McKinsey для пункта быстрого питания

Схема 2. Матрица McKinsey для пункта быстрого питания

Продукты, попавшие в левые верхние 3 квадранта (это блины и пироги), заслуживают самого пристального внимания с точки зрения инвестиций в их развитие – это блины и пироги. Причем блины, попавшие в самый верхний левый квадрант, должны занять лидирующее положение в ассортиментном ряду пункта быстрого питания.

Сравнивая результаты анализа двух матриц, предприниматель пришел к таким выводам:

1. Необходимо значительно расширить долю горячих блинчиков в ассортименте, вложив средства в приобретение новых видов продукта.

2. Нужно также расширить долю и ассортимент горячих пирожков, но во вторую очередь. Например, если средств на увеличение доли блинчиков и пирожков будет недоставать;

3. Можно оставить без изменения долю гамбургеров, постепенно сокращая ее.

Предприниматель решил расширить ассортимент блинчиков и пирожков за счет уменьшения количества закупаемых гамбургеров, так как хотел увидеть результат своих действий, не повышая затрат.

В результате предприниматель решил следующим образом изменить свой ежедневный ассортимент (см. Таблицу 5).

Таблица 5. Изменение ассортимента кафе

Старый ассортимент

Новый

ассортимент

Вид продукта

Количество видов

Дневной запас

Вид продукта

Количество видов

Дневной запас

Блинчики

3 вида

60 штук

Блинчики

6 видов

80 штук

Пирожки

3 вида

60 штук

Пирожки

4 вида

70 штук

Гамбургеры

3 вида

60 штук

Гамбургеры

3 вида

30 штук

Итого

 

180 штук

Итого

 

180 штук

По окончании месяца предприниматель посмотрел на результаты работы кафе с измененным ассортиментом – см. Таблицу 6.

Таблица 6. Результаты деятельности кафе после изменения продуктового портфеля.

Раньше покупали

Стали покупать

Блинчики

1500 штук (50 штук в день)

22500 руб. (15 руб. за шт.)

Блинчики

2100 штук (70 штук в день)

31500 руб.

Пирожки

1200 штук (40 в день)

18000 руб. (15 руб. за шт.)

Пирожки

1800 штук (60 шт. в день)

27000 руб.

Гамбургеры

1200 штук (40 в день)

18000 руб. (15 руб. за шт.)

Гамбургеры

450 штук (15 в день)

6750 руб.

Итого

3900 штук

58500 руб.

Итого

4350 штук

65250 руб.

     

Прирост выручки

 

+ 6750 руб.

Итак, изменив ассортимент, предприниматель получил за месяц дополнительно 6750 рублей при прежних затратах (количество закупаемых продуктов не изменилось). С расширением ассортимента блинчиков, их стали больше покупать.

Бывает так, что результаты матриц несколько расходятся. Тогда предпринимателю лучше ориентироваться на McKinsey, так как она учитывает больше параметров, и ее результат более точен. Для экспресс-анализа ассортимента можно использовать BCG. Предпринимателю можно порекомендовать один раз в полгода (или в год) проводить анализ ассортимента, используя матрицу McKinsey, и раз в квартал, например, использовать BCG.


Версия для печати

Rambler's Top100
Яндекс.Метрика
Информационный портал

Содержит более 3 000 инфор-
мационных и методических материалов по менеджменту, примеров бизнес-моделей, процессов и показателей (KPI), а также слайдов семинаров.

Перечень материалов

Войти на портал

Ближайшие семинары

20-22 ноября, г. Москва "Описание, анализ, оптимизация бизнес-процессов. Разработка регламентов" Подробнее >>

4-5 декабря, г. Москва
"Современные методологии описания бизнес-процессов и бизнес-моделирования" Подробнее >>

6 декабря, г. Москва
"Функционально-стоимостной анализ бизнес-процессов (ФСА). Расчет трудозатрат и численности персонала" Подробнее >>

7-8 декабря, г. Москва
"Разработка стратегических целей и ключевых показателей (KPI). Построение системы мотивации и оплаты труда (СМОТ) на их основе" Подробнее >>

8 декабря, г. Москва
"HR-инжиниринг, организационная структуризация и повышение эффективности работы персонала" Подробнее >>

11-12 декабря, г. Москва
"Анализ и оптимизация оргструктуры. Повышение организационной эффективности и производительности труда" Подробнее >>

+7 (495) 788-72-47   info@betec.ru
 Консалтинг Консалтинговые услуги Формы консалтинговых услуг Почасовая консультация Консалтинговые сессии Консалтинговые проекты  Бизнес-обучение Темы семинаров Расписание семинаров Корпоративные семинары Дистанционные курсы Презентации семинаров Книга "Секреты успешных пр..."  Программные продукты Бизнес-инженер График-студио Лайт  бесплатно Business Studio Microsoft Visio ARIS-конвертация Графические схемы процессов Бизнес-анализ Бизнес-модели и решения Партнерские программы  Магазин процессов О магазине бизнес-процессов Каталог процессов и стоимость Нотации описания процессов  Решения HR-инжиниринг Решения для Банков Решения для ВУЗов Стратегия и BSC/KPI Бизнес-процессы Оргструктура Качество Проекты


Подписка на новостную рассылку
Введите Ваш e-mail:

Наш адрес:
127106, г. Москва
ул. Гостиничная, д.3, офис 318
тел. +7 (495) 788-72-47
e-mail: info@betec.ru

Copyright © 2001-2017
БИТЕК (Бизнес-инжиниринговые технологии)


Новости компании БИТЕК Информация о компании БИТЕК Публикации компании БИТЕК Партнерская программа компании БИТЕК Контактная информация

Статьи