Незаменимый аутсорсинг

Наталья Смирнова

С недавних пор в лексикон многих руководителей и менеджеров вошло новое модное слово – "аутсорсинг". Давайте подробно разберемся в его сути. Смысл аутсорсинга заключается в том, что часть работ в компании передается на выполнение внешним организациям.

Аутсортинг – иностранное понятие

Основной предпосылкой возникновения аутсорсинга является разделение труда, о котором говорил еще Адам Смит. И действительно, зачем компании выполнять самостоятельно то, что не является для нее основным видом деятельности, ради чего она не создавалась? Гораздо проще довериться другой компании, созданной специально для выполнения определенных функций.
Дело в том, что разделение труда нужно трактовать не дословно, когда каждый выполняет одну узко специализированную работу, что в результате ведет к высокой фрагментарности бизнес-процессов компании. Разделение труда может быть не функциональным, а процессным. Основные процессы будут выполняться в компании, а обеспечивающие – отдаваться на аутсорсинг профильным организациям, для которых эти бизнес-процессы будут основными, а значит, им будет уделяться особенное внимание, они будут реализовываться качественно и профессионально.

В самом деле, сейчас невозможно представить компанию, где не было бы отдела персонала, бухгалтерии, маркетингового, юридического и административно-хозяйственного отделов, – это неотъемлемые составляющие среднестатистической оргструктуры.  Это привычная для всех ситуация, но привычное – еще не значит лучшее. Есть специализированные компании, работающие в этих областях которые могут выполнять эти процессы намного эффективнее, так как, как уже было сказано, они для них – основные., профильные

Что можно передать на аутсорсинг?

На аутсорсинг можно передать любой бизнес-процесс, который не является основным, то есть таким, ради которого создавалась компания. Так, адвокатская контора не станет отдавать на аутсорсинг юридические консультации, поскольку именно ради оказания подобных услуг она и создавалась. Но эту задачу вполне может отдать внешней организации какая-либо промышленная корпорация.
Как пишут Хаммер и Чампи в своей книге "Реинжиниринг корпорации": "представьте,  что в организации (в данном случае рассматривается страховая компания – прим.) есть лишь один сотрудник, которому можно поручить обработку страховой претензии. Какие задачи нужно для этого исключить или объединить? Какую работу придется отдать на сторону…?"1

1 - М. Хаммер, Д. Чампи "Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе", издательство "Манн, Иванов, Фербер", Москва, 2006, стр. 174..
Таким образом, необходимо представить себе, что в вашей компании есть только один сотрудник. Чтобы компания смогла работать в таком составе, нужно понять, что должен выполнять он, а что можно смело отдать на сторону. Так, если ваша компания занимается оптовой торговлей, то ваш единственный сотрудник вряд ли в первую очередь будет заниматься подбором персонала или уборкой помещений. В его обязанности будет входить исключительно взаимодействие с клиентами и поставщиками, чтобы заказ был получен и отгружен вовремя, а все остальное будет передано внешним организациям.
Таким образом, на аутсорсинг можно отдать любые обеспечивающие процессы. Перечислим их:

Остальные процессы зависят от специфики деятельности организации: необходимо выявить из них непрофильные, которые компания привыкла принимать за основные.

Более того, на аутсорсинг можно отдать даже стратегическое и финансовое планирование, тогда в роли аутсорсеров будут выступать консалтинговые компании.

Конечно, неверно называть аутсорсинг панацеей от любых проблем в организации, однако к несомненным его достоинствам следует отнести повышение эффективности и качества некоторых бизнес-процессов, сокращение их сроков и, в идеале, стоимости. Все дело в том, что, как уже говорилось, процессы, отдаваемые на аутсорсинг, являются для этих компаний профильными. Естественно, в любой компании основное внимание уделяется именно основным процессам, которые и приносят прибыль. В компании, которая эти процессы отдает внешней организации, они выполняются чаще всего посредственно: они неосновные, а потому руководители им уделяют мало внимания и считают, что вполне достаточно, что эти процессы просто работают, а как они выполняются – не суть важно. Выход таких процессов чаще всего не удовлетворяет внутренних клиентов компании по срокам, по качеству, по разнообразию, полноте выполнения, стоимости.
Например, возьмем процесс "обеспечение персоналом". В 90% компаний, где данный процесс не отдан на аутсорсинг, руководители так или иначе жалуются на отдел по персоналу: "кого они нам подбирают?", "почему они все никак нам никого не подберут?". Таким образом, внутренние клиенты рассматриваемого процесса недовольны его выходом: подобранные сотрудники не соответствуют ожиданиям. Такой посредственный процесс обычно обходится компании в 3000 долларов и более (при условии ЗП сотрудника отдела персонала 800 долларов, 3 менеджерах по подбору персонала и текущих расходах), стоит ли он того?
Обычное рекрутинговое агентство берет за свои услуги 15-20% от годового дохода кандидата. Если взять среднюю ЗП 1000 долларов, то подбор такого сотрудника обойдется компании в 1800 – 2400 долларов с предоставляемой гарантией на него в 3-6 месяцев. Обычно в средних компаниях новых сотрудников берут на чаще 1-2 раз в месяц, поэтому выгоднее пользоваться услугами аутсорсеров.
Более того, кадровая служба иногда не в силах проверить квалификацию каждого специалиста, вынуждена отвлекать сотрудников других отделов от основной работы. В силу нехватки времени, кандидаты подбираются недостаточно тщательно, а потом может оказаться, что они не соответствуют требованиям. Профильное кадровое агентство сосредоточено только на подборе кандидатов, поэтому подходит к выполнению процесса ответственно, и поэтому оценивает соискателей максимально тщательно, предоставляя клиенту уже готового сотрудника, которого не нужно проверять, тратя драгоценное время.
Отдав подбор персонала на аутсорсинг, можно держать 1-2 специалистов по кадровому учету.

Однако в аутсортинге не всего можно получить идеальную ситуацию: порой внешняя компания не обладает специфическими знаниями в вашей области, а потому качество ее работы может быть недостаточным.

В таких случаях аутсорсинг может даже снизить эффективность работы компании, чем если бы в ней выполняла данный бизнес-процесс своими силами, наняв юриста, который бы быстро освоил специфику отрасли. То же касается процесса подбора персонала – не всегда в рекрутинговой компании имеются специалисты из вашей отрасли, которые могут адекватно оценить способности кандидата на вакансию.

Как осуществить аутсорсинг?

Перед тем, как передать тот или иной бизнес-процесс на аутсорсинг, нужно пройти следующие шаги.
1. Выделить основные направления деятельности компании, то есть то, ради чего создавалась компания. Здесь важно выделить именно профильную деятельность, а не все, чем компания занимается. Вот подсказка: профильным видом деятельности для компании является то, с помощью чего владельцы компании рассчитывали получить основную прибыль при создании компании (благотворительные организации не рассматриваются).
2. Определить процессы, напрямую связанные с бизнес-направлениями компании – основные бизнес-процессы. Их нельзя отдавать внешним организациям. Однако не надо путать процессы.

3. Выделить остальные бизнес-процессы верхнего уровня (наиболее общие процессы). На этом этапе нужно определить остальные бизнес-процессы, осуществляемые в компании. При этом надо соблюдать принцип равенства уровней выделяемых процессов: если в качестве основных были выделены, например, трансляция киноканалов и создание киноканалов, то обеспечивающими должны стать, например, юридическое обеспечение, а не оформление договоров.
4. Определить возможность передачи на аутсорсинг этих процессов. В качестве критериев оценки такой возможности можно использовать организационные, финансовые, психологические и иные сложности, которые могут возникнуть при передаче некоторых процессов внешним организациям. Под организационными сложностями обычно понимают проблемы взаимодействия с аутсорсерами, такие как сроки и форма предоставления им информации,  сроки и форма результатов работы аутсорсеров, контактные ответственные за бизнес-процесс лица и т.д.
В качестве финансовых трудностей можно рассмотреть вариант, когда большая эффективность выполнения того или иного процесса другой компанией будет означать и слишком высокую стоимость аутсорсинга. Психологические проблемы аутсорсинга включают и увольнение "лишнего" персонала, и возложение на отдельных сотрудников новых функций по взаимодействию с аутсорсерами, и боязнь изменений как таковая. Под иными сложностями понимаются специальные знания, требуемые для выполнения бизнес-процесса, либо другие особенности, которых аутсорсер может не знать, но которые являются существенным условием качественного выполнения бизнес-процесса. В качестве примера можно вспомнить юридическое обеспечение IT – компании, рассмотренное выше.
4. Определение границ процессов на аутсорсинг. После того, когда вы выбрали, какие бизнес-процессы можно отдать другим компаниям, необходимо четко выделить границы этих процессов: с какого действия будет начинаться работа аутсорсера и каким она будет завершаться. Например, обычно процесс управления персоналом передается лишь в части подбора сотрудников, а их оформление происходит внутри компании. Этот этап крайне важен, особенно при подписании договора и разграничении ответственности.
5. Выбор внешней компании. Это важный этап аутсорсинга, так как от решения зависит будущее качество бизнес-процесса. Основной момент – обратить внимание на опыт работы компании и в частности – именно с компаниями вашей отрасли.
6. Выбор ответственного за взаимодействие с внешними компаниями. С передачей процесса на аутсорсинг в компании автоматически должен появиться сотрудник, ответственный за контроль работы внешней компании.
7. Определение регламента взаимодействия. Со сменой ответственного за выполнение того или иного процесса с подразделения компании на внешнюю компанию потребители результатов процесса и поставщики ресурсов для его выполнения не изменятся, но появятся особенности взаимодействия с аутсорсерами. Например, могут поменяться сроки предоставления внешней компании ресурсов, либо изменится число участников процесса, либо поменяются требования к форме предоставления ресурсов и т.д. Это обговаривается с аутсорсером и включается в регламент взаимодействия компаний, который должен соблюдаться обеими сторонами.

Аутсорсинг для холдингов, крупных и средних компаний

Аутсорсинг в разных организациях может принимать разные формы. Так, в средних компаниях довольно часто встречается "полный аутсорсинг", когда максимальное количество обеспечивающих процессов отдаются на сторону. Особенно это заметно в быстро растущих фирмах, которые сосредотачивают все ресурсы на расширении основной деятельности, отдавая все остальное другим компаниям.

В крупных компаниях аутсорсинг может быть частичным, то есть часть процесса отдается на сторону, а часть – остается в компании. Связано это с тем, что не всегда можно найти подходящего по размеру аутсорсера, который смог бы справиться с большим объемом работ. Так, крупные организации могу частично сами, а частично через рекрутинговые агентства осуществлять поиск персонала, то же касается маркетинга, хозяйственного и юридического обеспечения.
Холдинговые структуры представляют собой наиболее интересный вариант реализации аутсорсинга. Очень часто в состав группы компаний входят в том числе и аутсорсеры. Ведь смысл создания холдинга – получение синергетического эффекта от объединения нескольких компаний, который смогут более эффективно взаимодействовать.

Таким образом, компании, входящие в группу, совсем не обязательно должны работать только друг для друга. Наоборот, конкуренция между внешними организациями и холдинговыми структурами должна сохраняться, чтобы способствовать повышению эффективности входящих в группу компаний. И в рассматриваемом примере производственная компания должна иметь право выбора другого рекрутингового агентства или транспортной компании, если их условия будут более привлекательными.
Для холдинга крайне важно объединять входящие в него структуры разумно, а не хаотически. Принципом объединения, в том числе, может стать и аутсорсинг: в группу будут входить те компании, которым другие участники холдинга могут отдать часть своих неосновных бизнес-процессов. Таким образом, структура холдинга будет напоминать традиционную оргструктуру среднестатистического предприятия: управляющая компания (аналог – генеральный директор), рекрутинговое агентство (отдел персонала), промышленная компания (производство), транспортная компания (логистический отдел) и т.д. Важным отличием от обычной оргструктуры в данном случае будет то, что некоторые компании будут предоставлять свои услуги предприятиям, не входящим в холдинг, то есть выступать аутсорсерами для них.

Почему аутсорсинг не распространен?

Почему такое явление, как аутсорсинг, встречается редко? Причин тому несколько:

И если причины 1-4 устранить сложно, то проблема 5 вполне решаема. Кроме того, если компания проведет описание бизнес-процессов, одновременно с этим может быть осуществлена оценка их эффективности и стоимости, что будет почвой для принятия решения о целесообразности аутсорсинга.

 


Версия для печати

Rambler's Top100
Яндекс.Метрика
Информационный портал

Содержит более 3 000 инфор-
мационных и методических материалов по менеджменту, примеров бизнес-моделей, процессов и показателей (KPI), а также слайдов семинаров.

Перечень материалов

Войти на портал

Ближайшие семинары

20-22 ноября, г. Москва "Описание, анализ, оптимизация бизнес-процессов. Разработка регламентов" Подробнее >>

4-5 декабря, г. Москва
"Современные методологии описания бизнес-процессов и бизнес-моделирования" Подробнее >>

6 декабря, г. Москва
"Функционально-стоимостной анализ бизнес-процессов (ФСА). Расчет трудозатрат и численности персонала" Подробнее >>

7-8 декабря, г. Москва
"Разработка стратегических целей и ключевых показателей (KPI). Построение системы мотивации и оплаты труда (СМОТ) на их основе" Подробнее >>

8 декабря, г. Москва
"HR-инжиниринг, организационная структуризация и повышение эффективности работы персонала" Подробнее >>

11-12 декабря, г. Москва
"Анализ и оптимизация оргструктуры. Повышение организационной эффективности и производительности труда" Подробнее >>

+7 (495) 788-72-47   info@betec.ru
 Консалтинг Консалтинговые услуги Формы консалтинговых услуг Почасовая консультация Консалтинговые сессии Консалтинговые проекты  Бизнес-обучение Темы семинаров Расписание семинаров Корпоративные семинары Дистанционные курсы Презентации семинаров Книга "Секреты успешных пр..."  Программные продукты Бизнес-инженер График-студио Лайт  бесплатно Business Studio Microsoft Visio ARIS-конвертация Графические схемы процессов Бизнес-анализ Бизнес-модели и решения Партнерские программы  Магазин процессов О магазине бизнес-процессов Каталог процессов и стоимость Нотации описания процессов  Решения HR-инжиниринг Решения для Банков Решения для ВУЗов Стратегия и BSC/KPI Бизнес-процессы Оргструктура Качество Проекты


Подписка на новостную рассылку
Введите Ваш e-mail:

Наш адрес:
127106, г. Москва
ул. Гостиничная, д.3, офис 318
тел. +7 (495) 788-72-47
e-mail: info@betec.ru

Copyright © 2001-2017
БИТЕК (Бизнес-инжиниринговые технологии)


Новости компании БИТЕК Информация о компании БИТЕК Публикации компании БИТЕК Партнерская программа компании БИТЕК Контактная информация

Статьи