Что делать после разработки стратегической и счетной карт?

Наталья Смирнова

После того, как карта BSC разработана, часто встает вопрос о дальнейших мероприятиях. Иным словами, необходимо перевести созданные карты в конкретный перечень действий, которые будут способствовать реализации задуманной стратегии.

Чтобы понять, что конкретно следует предпринять, необходимо знать, какие именно действия будут способствовать реализации стратегических целей в первую очередь. Для этого нужно выделить наиболее важные бизнес-процессы компании, затем оценить их с точки зрения проблемности и возможности проведения изменений. В конце анализа бизнес-процессов компания получает стратегию процессного совершенствования, куда входит перечень мероприятий по реализации разработанной стратеги компании.

Для примера возьмем кофейное подразделение одной компании. После разработки его стратегической и счетной карт, можно приступить к анализу бизнес-процессов подразделения.

Допустим, что они еще не были выделены. Тогда рассмотрим основные , обеспечивающие бизнес-процессы кофейного подразделения и процессы управления.

К группе основных относятся бизнес-процессы, обладающие следующими характеристиками (табл. 1):

Таблица 1. Характеристики основных бизнес-процессов

Определения

Отличительные особенности

  • Бизнес-процессы, которые создают добавленную стоимость предлагаемому компанией продукту;
  • Бизнес-процессы, которые создают продукт представляющий ценность для внешнего клиента;
  • Бизнес-процессы, прямой целью которых является генерирование доходов;
  • Бизнес-процессы, за которые внешний клиент готов платить деньги
  • Представляют "зеркальное отражение" бизнес - направлений деятельности;
  • Являются источником генерирования доходов;
  • Определяют профиль бизнеса;
  • Имеют стратегическое значение;
  • Могут развиваться или отмирать в зависимости от востребованности рынка и стратегии компании

Основные бизнес-процессы определяют доходы компании. Именно они определяют профиль бизнеса, именно они имеют стратегическое значение. Их ни в коем случае нельзя отдать на аутсорсинг. Если их отдать на аутсорсинг, организация потеряет свою конкурентоспособность. Именно эти процессы конкурентоспособная компания должна уметь выполнять лучше других в своей отрасли.

Для кофейного подразделения основными бизнес-процессами, которые обеспечивают прибыль компании, будут:

Надо сказать, что в БП "Закупка продуктов и полуфабрикатов" входит также и их доставка поставщиком до конкретной кофейни. БП "Хранение" подразумевает учет поступивших товаров, а также их должное размещение.

"Обслуживание клиента" - самый комплексный процесс, включающий информирование клиента о новых акциях, прием заказа, приготовление заказа, доставку заказа клиенту и прием оплаты.

Вторая группа бизнес-процессов, которые выделяются при описании деятельности - это обеспечивающие процессы (табл. 2). Обеспечивающие процессы поддерживают инфраструктуру организации. Эти процессы нужны для того, чтобы компания существовала. Клиентами обеспечивающих процессов являются подразделения, сотрудники организации и основные бизнес – процессы.

Таблица 2. Характеристики обеспечивающих бизнес-процессов

Определения

Отличительные особенности

  • Бизнес-процессы, клиентами которых являются основные бизнес-процессы;
  • Бизнес-процессы, которые поддерживают инфраструктуру организации
  • Выходы могут продаваться на внешнем рынке;
  • Не имеют стратегического значения;
  • Могут превратиться в основной бизнес-процесс;
  • Могут отмереть в случае наличия конкурентоспособных альтернатив на внешнем рынке и передачи их исполнения на аутсорсинг

Обеспечивающими бизнес-процессами кофейного подразделения будут:

Третья группа бизнес-процессов это процессы управления. Процессы управления являются тоже обеспечивающими. Они не нужны для внешнего клиента, но они нужны для менеджмента компании, потому что именно эти процессы позволяют управляют компанией, обеспечивая ее выживание, конкурентоспособность и развитие.

К группе управленческих относят следующие бизнес-процессы (табл. 3):

Таблица 3. Характеристики бизнес-процессов управления

Определения

Отличительные особенности

  • Бизнес-процессы, которые обеспечивают выживание, конкурентоспособность и развитие организации, регулируют ее текущую деятельность;
  • Бизнес-процессы, прямой целью которых является управление деятельностью организации
  • Имеют типовую внутреннюю структуру:
  • планирование;
  • организация;
  • учет;
  • контроль;
  • регулирование.
  • Различие между процессами управления определяется спецификой объектов управления, которыми процесс управляет:
  • стратегия;
  • деньги;
  • персонал;
  • потребитель;
  • товарный запас;
  • активы;
  • и т.д.

Управленческими процессами кофейного подразделения являются:

При этом под стратегическим управлением понимается разработка стратегии развития подразделения, а также ежеквартальный контроль достижения поставленных стратегических целей и корректировка стратегии, если необходимо.

Оперативное управление включает ежемесячные совещании руководителей отделов по текущим вопросам деятельности подразделения

Управление финансами включает анализ финансового состояния подразделения, рисков и перспектив развития. Бухгалтерский учет, отнесенный к обеспечивающим бизнес-процессам, не входит в БП "Управление финансами", а лишь предоставляет отчетность, необходимую для финансового анализа.

Под БП "Маркетинг" понимается разработка маркетинговой политики подразделения.

Управление качеством включает в себя контроль продуктов, обслуживания клиентов.

Итак, мы выделили бизнес-процессы кофейного подразделения и можем осуществить их анализ. Для этого сначала перенесем цели из карты BSC перспективы "Внутренние бизнес-процессы" в таблицу, куда будут помещены все бизнес-процессы подразделения. Потом оценим вклад каждого процесса в достижение соответствующей цели стратегической карты, отметив значком "+" на пересечении процесса и цели, если данный процесс способствует реализации этой цели (табл. 4).

Таблица 4. Оценка важности бизнес-процессов кофейного подразделения

Цели

Процессы

Мониторинг свободных площадей

Расширить бонусные программы

Расширить ассортимент

Поддержка партнерства с поставщиками

Суммарный балл

Закупка продуктов и полуфабрикатов

     

+

1

Хранение

         

Обслуживание клиента

         

Хозяйственное обеспечение

         

Юридическое обеспечение

         

IT – обеспечение и связь

         

Бухгалтерский учет

         

Стратегическое управление

     

+

1

Оперативное управление

+

 

+

+

3

Управление финансами

         

Маркетинг

+

+

+

 

3

Управление качеством

         

Итак, наиболее важными являются БП "Маркетинг" и "Оперативное управление", набравшие по 3 из 4 возможных балла. Далее следует оценить проблемность этих процессов. В рассматриваемом подразделении проблемы в выбранных процессах заключались в следующем.

Недостатки БП "Маркетинг":

Недостатки БП "Оперативное управление":

Оценив значимость этих проблем для компании, можно по 5-балльной шкале оценить БП "Маркетинг" на 4 балла, а БП "Оперативное управление" на 3 балла.

Теперь оценим возможность проведения изменений в каждом из этих процессов.

В случае БП "Маркетинг" недостаток акций, периодичности мониторинга рынка был связано с основным недостатком – нехваткой квалификации маркетологов. Повысить ее, обучив сотрудников на специальных семинарах и курсах повышения квалификации было совсем не трудно как с финансовой, так и с организационной точек зрения: у компании имелись для этого средства.

Что касается БП "Оперативное управление", то все проблемы процесса возникали из-за недостатка времени руководства, а также недостатков организационной структуры подразделения. Дело в том, что нехватка времени возникала из-за того, что руководители решали массу текущих вопросов, так как из их подчиненных никто за них не отвечал: они были рассредоточены между всеми сотрудниками подразделения.

Таким образом, если по 5-балльной шкале оценить возможность провести изменения в рассматриваемых 2 процессах, то БП "Маркетинг" получил оценку в 4 балла, а БП "Оперативное планирование" в 2,5 балла из-за сложности изменения оргструктуры.

Значит, БП "Маркетинг" следовало улучшать в первую очередь, а БП "Операционное планирование" - во вторую.

После того, как были выбраны эти два бизнес-процесса для оптимизации, следует назначить ответственных за их реализацию, а также примерные сроки (табл. 5). Надо сказать, что в качестве ответственных чаще всего выступают владельцы процессов – кандидатов на оптимизацию. Так, ответственным за улучшение БП "Маркетинг" в кофейном подразделении был назначен заместитель генерального директора по маркетингу, а генеральный директор – ответственным за оптимизация процесса оперативного управления.

Что касается сроков, то на данном этапе можно определить их приблизительно, оперируя категориями полугодий и кварталов. Более детальный план по каждому стратегической инициативе будет разработан позже, когда ответственный за ее реализацию сформирует проектную группу по выполнению мероприятий стратегической инициативы и распределит обязанности.

Таблица 5. Перечень стратегических инициатив кофейного подразделения

Бизнес-процесс

Мероприятия (задачи)

Срок

Ответственный

1

Маркетинг

  • Повышение квалификации маркетологов
  • Разработать процедуру введения маркетинговых акций
  • Разработать процедуру планирования ассортимента

Первый квартал

Заместитель генерального директора по маркетингу

2

Оперативное управление

  • Оптимизировать оргструктуру подразделения
  • Разработать процедуру проведения оперативных совещаний

Первое полугодие

Генеральный директор


Использованная литература:

Ковалев С.М.., Ковалев В.М.. Секреты успешных предприятий: бизнес-процессы и организационная структура., М.: Бизнес - инжиниринговые технологии, 2004


Версия для печати

Rambler's Top100
Яндекс.Метрика
Информационный портал

Содержит более 3 000 инфор-
мационных и методических материалов по менеджменту, примеров бизнес-моделей, процессов и показателей (KPI), а также слайдов семинаров.

Перечень материалов

Войти на портал

Ближайшие семинары

20-22 ноября, г. Москва "Описание, анализ, оптимизация бизнес-процессов. Разработка регламентов" Подробнее >>

4-5 декабря, г. Москва
"Современные методологии описания бизнес-процессов и бизнес-моделирования" Подробнее >>

6 декабря, г. Москва
"Функционально-стоимостной анализ бизнес-процессов (ФСА). Расчет трудозатрат и численности персонала" Подробнее >>

7-8 декабря, г. Москва
"Разработка стратегических целей и ключевых показателей (KPI). Построение системы мотивации и оплаты труда (СМОТ) на их основе" Подробнее >>

8 декабря, г. Москва
"HR-инжиниринг, организационная структуризация и повышение эффективности работы персонала" Подробнее >>

11-12 декабря, г. Москва
"Анализ и оптимизация оргструктуры. Повышение организационной эффективности и производительности труда" Подробнее >>

+7 (495) 788-72-47   info@betec.ru
 Консалтинг Консалтинговые услуги Формы консалтинговых услуг Почасовая консультация Консалтинговые сессии Консалтинговые проекты  Бизнес-обучение Темы семинаров Расписание семинаров Корпоративные семинары Дистанционные курсы Презентации семинаров Книга "Секреты успешных пр..."  Программные продукты Бизнес-инженер График-студио Лайт  бесплатно Business Studio Microsoft Visio ARIS-конвертация Графические схемы процессов Бизнес-анализ Бизнес-модели и решения Партнерские программы  Магазин процессов О магазине бизнес-процессов Каталог процессов и стоимость Нотации описания процессов  Решения HR-инжиниринг Решения для Банков Решения для ВУЗов Стратегия и BSC/KPI Бизнес-процессы Оргструктура Качество Проекты


Подписка на новостную рассылку
Введите Ваш e-mail:

Наш адрес:
127106, г. Москва
ул. Гостиничная, д.3, офис 318
тел. +7 (495) 788-72-47
e-mail: info@betec.ru

Copyright © 2001-2017
БИТЕК (Бизнес-инжиниринговые технологии)


Новости компании БИТЕК Информация о компании БИТЕК Публикации компании БИТЕК Партнерская программа компании БИТЕК Контактная информация

Статьи