Что делать после разработки стратегической и счетной карт?

Наталья Смирнова

После того, как карта BSC разработана, часто встает вопрос о дальнейших мероприятиях. Иным словами, необходимо перевести созданные карты в конкретный перечень действий, которые будут способствовать реализации задуманной стратегии.

Чтобы понять, что конкретно следует предпринять, необходимо знать, какие именно действия будут способствовать реализации стратегических целей в первую очередь. Для этого нужно выделить наиболее важные бизнес-процессы компании, затем оценить их с точки зрения проблемности и возможности проведения изменений. В конце анализа бизнес-процессов компания получает стратегию процессного совершенствования, куда входит перечень мероприятий по реализации разработанной стратеги компании.

Для примера возьмем кофейное подразделение одной компании. После разработки его стратегической и счетной карт, можно приступить к анализу бизнес-процессов подразделения.

Допустим, что они еще не были выделены. Тогда рассмотрим основные , обеспечивающие бизнес-процессы кофейного подразделения и процессы управления.

К группе основных относятся бизнес-процессы, обладающие следующими характеристиками (табл. 1):

• они создают добавленную стоимость продукту или услуге, которые производит компания.
• они создают продукт, представляющий ценность для внешнего клиента.
• их прямой целью которых является получение доходов.
• за них внешний клиент готов платить деньги.
• они прямым образом участвуют в реализации направлений деятельности компании.

Таблица 1. Характеристики основных бизнес-процессов

Основные бизнес-процессы определяют доходы компании. Именно они определяют профиль бизнеса, именно они имеют стратегическое значение. Их ни в коем случае нельзя отдать на аутсорсинг. Если их отдать на аутсорсинг, организация потеряет свою конкурентоспособность. Именно эти процессы конкурентоспособная компания должна уметь выполнять лучше других в своей отрасли.

Для кофейного подразделения основными бизнес-процессами, которые обеспечивают прибыль компании, будут:

• Закупка продуктов и полуфабрикатов
• Хранение
• Обслуживание клиента

Надо сказать, что в БП "Закупка продуктов и полуфабрикатов" входит также и их доставка поставщиком до конкретной кофейни. БП "Хранение" подразумевает учет поступивших товаров, а также их должное размещение.

"Обслуживание клиента" - самый комплексный процесс, включающий информирование клиента о новых акциях, прием заказа, приготовление заказа, доставку заказа клиенту и прием оплаты.

Вторая группа бизнес-процессов, которые выделяются при описании деятельности - это обеспечивающие процессы (табл. 2). Обеспечивающие процессы поддерживают инфраструктуру организации. Эти процессы нужны для того, чтобы компания существовала. Клиентами обеспечивающих процессов являются подразделения, сотрудники организации и основные бизнес – процессы.

Таблица 2. Характеристики обеспечивающих бизнес-процессов

Обеспечивающими бизнес-процессами кофейного подразделения будут:

• Хозяйственное обеспечение
• Юридическое обеспечение
• IT – обеспечение и связь
• Бухгалтерский учет

Третья группа бизнес-процессов это процессы управления. Процессы управления являются тоже обеспечивающими. Они не нужны для внешнего клиента, но они нужны для менеджмента компании, потому что именно эти процессы позволяют управляют компанией, обеспечивая ее выживание, конкурентоспособность и развитие.

К группе управленческих относят следующие бизнес-процессы (табл. 3):

• Процессы, которые обеспечивают выживание, конкурентоспособность и развитие организации и регулируют ее текущую деятельность.
• Процессы, прямой целью которых является управление деятельностью организации.

Таблица 3. Характеристики бизнес-процессов управления

Управленческими процессами кофейного подразделения являются:

• Стратегическое управление
• Оперативное управление
• Управление финансами
• Маркетинг
• Управление качеством

При этом под стратегическим управлением понимается разработка стратегии развития подразделения, а также ежеквартальный контроль достижения поставленных стратегических целей и корректировка стратегии, если необходимо.

Оперативное управление включает ежемесячные совещании руководителей отделов по текущим вопросам деятельности подразделения

Управление финансами включает анализ финансового состояния подразделения, рисков и перспектив развития. Бухгалтерский учет, отнесенный к обеспечивающим бизнес-процессам, не входит в БП "Управление финансами", а лишь предоставляет отчетность, необходимую для финансового анализа.

Под БП "Маркетинг" понимается разработка маркетинговой политики подразделения.

Управление качеством включает в себя контроль продуктов, обслуживания клиентов.

Итак, мы выделили бизнес-процессы кофейного подразделения и можем осуществить их анализ. Для этого сначала перенесем цели из карты BSC перспективы "Внутренние бизнес-процессы" в таблицу, куда будут помещены все бизнес-процессы подразделения. Потом оценим вклад каждого процесса в достижение соответствующей цели стратегической карты, отметив значком "+" на пересечении процесса и цели, если данный процесс способствует реализации этой цели (табл. 4).

Таблица 4. Оценка важности бизнес-процессов кофейного подразделения

Итак, наиболее важными являются БП "Маркетинг" и "Оперативное управление", набравшие по 3 из 4 возможных балла. Далее следует оценить проблемность этих процессов. В рассматриваемом подразделении проблемы в выбранных процессах заключались в следующем.

Недостатки БП "Маркетинг":

• Недостаточно квалифицированный персонал
• Недостаточно часто водятся новые акции
• Маркетинговые акции не анализируются перед введением
• Маркетологи не всегда вовремя уведомляют официантов о новых акциях и изменениях в ассортименте
• Недостаточно активно идет мониторинг рынка: не анализируется ассортимент конкурентов, их расширение, возможности для расширения своих кофеен

Недостатки БП "Оперативное управление":

• Нерегулярность встреч руководителей
• Отсутствие связи со стратегией

Оценив значимость этих проблем для компании, можно по 5-балльной шкале оценить БП "Маркетинг" на 4 балла, а БП "Оперативное управление" на 3 балла.

Теперь оценим возможность проведения изменений в каждом из этих процессов.

В случае БП "Маркетинг" недостаток акций, периодичности мониторинга рынка был связано с основным недостатком – нехваткой квалификации маркетологов. Повысить ее, обучив сотрудников на специальных семинарах и курсах повышения квалификации было совсем не трудно как с финансовой, так и с организационной точек зрения: у компании имелись для этого средства.

Что касается БП "Оперативное управление", то все проблемы процесса возникали из-за недостатка времени руководства, а также недостатков организационной структуры подразделения. Дело в том, что нехватка времени возникала из-за того, что руководители решали массу текущих вопросов, так как из их подчиненных никто за них не отвечал: они были рассредоточены между всеми сотрудниками подразделения.

Таким образом, если по 5-балльной шкале оценить возможность провести изменения в рассматриваемых 2 процессах, то БП "Маркетинг" получил оценку в 4 балла, а БП "Оперативное планирование" в 2,5 балла из-за сложности изменения оргструктуры.

Значит, БП "Маркетинг" следовало улучшать в первую очередь, а БП "Операционное планирование" - во вторую.

После того, как были выбраны эти два бизнес-процесса для оптимизации, следует назначить ответственных за их реализацию, а также примерные сроки (табл. 5). Надо сказать, что в качестве ответственных чаще всего выступают владельцы процессов – кандидатов на оптимизацию. Так, ответственным за улучшение БП "Маркетинг" в кофейном подразделении был назначен заместитель генерального директора по маркетингу, а генеральный директор – ответственным за оптимизация процесса оперативного управления.

Что касается сроков, то на данном этапе можно определить их приблизительно, оперируя категориями полугодий и кварталов. Более детальный план по каждому стратегической инициативе будет разработан позже, когда ответственный за ее реализацию сформирует проектную группу по выполнению мероприятий стратегической инициативы и распределит обязанности.

Таблица 5. Перечень стратегических инициатив кофейного подразделения

Использованная литература:

Ковалев С.М.., Ковалев В.М.. Секреты успешных предприятий: бизнес-процессы и организационная структура., М.: Бизнес - инжиниринговые технологии, 2004