Анализ стратегии как начало реинжиниринга компании

Наталья Смирнова

В настоящее время особой популярностью у многих компаний является оптимизация бизнес-процессов. Однако следует сказать, что проводить ее « с нуля», не зная стратегии компании сложно, да и бессмысленно. Дело в том, что бизнес-процессы  должны быть привязаны к долгосрочным планам компании, чтобы способствовать их реализации.
Рассмотрим начальный этап реинжиниринга компании – анализ и корректировку ее стратегии.
Сначала необходимо определиться с основными услугами или продуктами компании – этот шаг позволит структурировано изучить стратегию компании по каждому её бизнес-направлению и скорректировать ее при необходимости. Таким образом, анализ будет проводиться не хаотично, а последовательно и четко. Так, стратегию компании по каждому направлению следует исследовать по нескольким одинаковым параметрам. Ключевым моментом является то, что эти параметры одни и те же для всех продуктов или услуг компании, так как только в данном случае можно получить сопоставимые данные по каждому бизнес-направлению. Рекомендуется сначала определить, какое место в продуктовом портфеле компании занимает то и иное бизнес-направление. По результатам оценки портфеля будет понятно основное направление стратегии каждого направления. После этого может быть проведен СВОТ-анализ отрасли, чтобы определить дальнейшие действия по каждому бизнесу компании.
В качестве примера возьмем московскую компанию, основными бизнес-направлениями которой являются сеть кофеен и сеть уличных закусочных фаст-фуд. Проанализируем стратегию компании по отношению к сети кофеен. Для начала проанализируем место этого бизнеса в продуктовом портфеле компании с помощью матрицы BCG (см. рис. 1).

Относительная доля рынка

Рисунок 1. Относительная доля рынка

На матрице по осям фиксируются темпы роста отрасли и относительная доля рынка. Меньшим кружком отражен кофейный бизнес компании, а большим – фаст-фуд. Размер кружка определяется долей прибыли данного бизнеса в общей прибыли компании от всех видов деятельности. Относительная доля рынка определяется как отношение собственной доли к доле наиболее крупного конкурента. Поэтому фаст-фуд бизнес компании, являясь безусловным лидером отрасли, имеет на матрице высокую относительную долю рынка, а кофейный – низкую.
Кофейное направление попало в категорию «трудные дети», что означает неопределенность: либо данный бизнес перерастет в прибыльного лидера отрасли, либо же станет аутсайдером отрасли, и от него необходимо будет избавляться. Поэтому для принятия стратегических решений по кофейному бизнесу необходимо провести также СВОТ-анализ отрасли и направления, чтобы определить, есть ли возможность развить этот бизнес и сделать его успешной звездой. В противном случае фаст-фуд направление может перейти в категорию собак, и компания лишится серьезного источника доходов. Поэтому необходимо уже сейчас задумываться о развитии альтернативного направления – кофейного.
Итак, для СВОТ-анализа необходимо собрать информацию о том, какие потенциальные возможности для вашей компании может дать внешнее окружение, а также какие ключевые компетенции компании могут быть задействованы в реализации этих возможностей.
Внешняя среда по какому-либо бизнес-направлению (в нашем примере – кофейни) может быть исследована по следующим параметрам:

  1. Факторы влияния на развитие данной отрасли:
    Другие отрасли: строительство жилых домов (строятся спальные районы, где могут быть организованы новые кофейни), розничная торговля (при строительстве торговых центров, гипермаркетов и супермаркетов образуется потребность размещения в них кафе и кофеен)
    Сезонность или цикличность: спрос примерно постоянен
    Социальные факторы: рост благосостояние населения Москвы способствует повышению спроса на посещение кофеен

  2. Участники рынка (имеющиеся и потенциальные)
    Поставщики: поставщики кофе, продуктов, полуфабрикатов, мороженого, алкоголя
    Клиенты: в основном - люди со средним достатком, 17-40 лет
    Партнеры: - см. поставщики
    Конкуренты: другие кофейни, недорогие рестораны

  3. Динамика конкуренции в отрасли: конкуренция имеется, но не сильная

  4. Основные события, тенденции отрасли за последние несколько лет: некоторые ресторанные сети открывают собственные кофейни, растет популярность кофеен

  5. Характеристика рынка:
    Темпы роста: рынок динамично развивающийся
    Стадия развития: рынок растущий
    Прибыльность: перспективный

  6. Требования к компании:
    Требования клиентов: широкий ассортимент, быстрое обслуживание, интересный дизайн помещения
    Требования к технологиям и капиталовложениям компании: требуются капиталовложения в современное оборудование кофеен и обновление дизайна интерьера

  7. Ограничения в отрасли: нехватка  помещений под строительство новых кофеен

  8. Возможности и угрозы отрасли
    Возможности: застройка новых районов города и строительство торговых центров может способствовать появлению мест под кофейни
    Угрозы: нехватка помещений может препятствовать строительству новых кофеен, что будет сдерживать рост отрасли.

Теперь следует проанализировать внутреннюю среду, а именно возможности самой компании:

  1. Положение на рынке
    Относительная доля рынка: рассматриваемая компания занимает 10% рынка кофеен
    Прибыльность относительно конкурентов: кофейни приносят стабильную прибыль, но меньше лидеров отрасли

    Качество относительно конкурентов: по качеству обслуживания, продуктов кофейни компании не уступают конкурентам, однако их ассортимент не настолько богат, как у лидеров отрасли

  2. Знание потребителя и рынка: рассматриваемая компания вышла на рынок кофеен недавно, поэтому не обладает теми знаниями потребителей, как лидеры отрасли

  3. Технические возможности: по техническим возможностям компания не уступает конкурентам

  4. Отношения с участниками рынка
    Отношения с клиентами: имеются постоянные посетители кофеен (введена система персональных бонусных карт)
    Отношения с партнерами: партнер по проведению маркетинговых акций
    Отношения с поставщиками: есть несколько постоянных поставщиков в области поставки продуктов, отношения стабильные, поставщики редко нарушают сроки

  5. Конкурентные силы и слабости:
    Конкурентные силы: имеются постоянные поставщики и клиенты,
    Конкурентные слабости: небогатый ассортимент.

После того, как были проанализированы внешнее окружение и внутренняя среда компании, можно провести СВОТ – анализ, по результатам которого можно будет понять направление развития данного бизнес-направления компании.
Итак, обратимся к матрице СВОТ-анализа (см. табл. 1).

Таблица 1. СВОТ-анализ кофейного подразделения компании

 

Возможности внешней среды

Угрозы внешней среды

Сильные стороны компании

При развитии новых районов города компания сможет открывать новые кофейни, имея лояльных ее бренду клиентов и постоянных поставщиков

Даже если не будет возможности построить новые кофейни, компания сможет сохранить лояльных клиентов за счет бонусной программы и постоянных поставок продуктов

Слабые стороны компании

Даже если ассортимент компании не будет расширяться, строительство новых кафе в торговых центрах и новых районах позволит компании приобрести новых клиентов

Если ассортимент компании не будет расширяться, а новых площадей под кофейни не будет, компания может потерять новых клиентов и, возможно, постоянных клиентов будет недостаточно для прибыльности кофеен

Таким образом, политика компании в сегменте кофеен такова:

Теперь, осуществив стратегический и маркетинговый анализ отрасли, можно сформировать стратегическую карту подразделения компании, занимающегося кофейнями.
Для начала определим финансовые цели данной бизнес-единицы компании: поскольку рынок кофеен динамично развивается, а вместе с этим появляются новые конкуренты, необходимо повысить прибыль в основном за счет повышения выручки и оптимизации издержек.
Соответственно, чтобы достичь этих целей, необходимо увеличить рыночную долю компании:

Открытые новых кофеен принесет новых клиентов, а повышение их удовлетворенности позволит сохранить имеющуюся и привлечь новую клиентуру. Оба этих фактора будут способствовать расширению рыночной доля кофейного подразделения компании.
Новые кофейни, как показал СВОТ-анализ, могут быть построены в новых районах города, либо в торговых центрах этих районов. Поэтому для того, чтобы заранее рассчитать количество кофеен, которое может быть открыто в ближайшее время и выделить под их строительство средства, необходимо осуществлять мониторинг рынка жилья в городе, а также строительство новых торговых центров.
Имеющиеся кофейни также следует развивать, для чего необходимо, как уже было сказано, расширить ассортимент кофеен и бонусные программы. Также следует поддерживать стабильные партнерские отношения с поставщиками, чтобы минимизировать издержки по поиску новых поставщиков, а также затраты, связанные с возможными сбоями в поставках новых партнеров.
Поскольку перечисленные цели должны осуществить именно сотрудники компании, необходимо проанализировать, что может помешать им в достижении поставленных целей. Итак, в рассматриваемой компании сотрудники маркетинговой службы не проводили регулярного мониторинга рынка, поскольку не обладали необходимыми знаниями для этого. Также официанты кофеен не акцентировали внимание посетителей на новинки в ассортименте и новые бонусные программы, хоть они и случались достаточно редко. Поэтому необходимо было повысить квалификацию сотрудников маркетинговой службы, а также провести внутрикорпоративный тренинг для официантов. Кроме перечисленных мероприятий, важно было повышать удовлетворенность всех сотрудников, так как если работа приносит материальное и моральное удовлетворение сотрудникам, она будет выполнена качественно. Такова была политика компании в области персонала, поэтому эта цель также распространялась и на кофейное бизнес-подразделение.
Таким образом, для кофейного бизнес-подразделения компании была создана следующая стратегическая карта (см. рис.2). Следует сказать, что не рекомендуется выбирать более 5 целей для каждой перспективы, отбирая наиболее значимые из них, и опуская менее важные.

Рисунок 2. Стратегическая карта кофейного бизес-подразделения

Рисунок 2. Стратегическая карта кофейного бизес-подразделения

ествлять мониторинг реализации разработанной стратегии, в подразделении были введены ключевые показатели эффективности (KPI), которые отражали степень осуществления стратегии. Между показателями существовала причинно-следственная связь: каждый показатель отражал, насколько будет достигнуто планируемое значение другого показателя.
Так, для финансовых целей были введены следующие показатели:

Маркетинговые цели характеризовались такими показателями:

Показатели процессных целей были выбраны таким образом:

Показателями обучения и развития стали:

Таким образом была сформирована счетная карта кофейного бизнес-подразделения. Заметим, что каждый показатель поддерживает предыдущий: валовая выручка и суммарные издержки формируют показатель чистой прибыли. Или рост показателя доли рынка способствует повышению значения выручки. Важно, чтобы все показатели счетной карты компании были сбалансированными, т.е. между ними имелась причинно следственная связь. В отношении показателей также следует соблюдать правило: не выбирать больше 5-7 показателей для каждой перспективы.
Надо сказать, что 2 показателя кофейного подразделения были общими, т.е. состояли из нескольких более детальных показателей: это показатели удовлетворенности клиентов и сотрудников. Так, удовлетворенность клиентов состояла из следующих показателей:

Показатель удовлетворенности сотрудников складывался из значений показателей:

Теперь, имея KPI по каждой из стратегических целей подразделения, руководство могло задать целевые значение каждого показателя, основываясь на результатах анализа деятельности компании, конкурентов, тенденции отрасли и т.д. Так, акционерами компании было принято решение увеличить прибыль кофейного подразделения на 20% в 2006 году. Проанализировав эту цель, руководство подразделения пришло к выводу о невозможности ее реализации, так как в противном случае необходимо было увеличить выручку на 40%, а для этого понадобилось бы резко увеличить долю рынка подразделения до 25%. Это было невозможно осуществить за год, так как для этого нужно было бы построить как минимум 5 новых кофеен, что потребовало бы значительных затрат и сократило бы прибыль. Поэтому решено было пересмотреть предлагаемые акционерами значения показателей (см. табл. 2).
После определения показателей можно приступать к разработке детального плана реализации стратегии кофейного бизнеса компании.

Таблица 2. Счетная карта кофейного бизнес-подразделения


Перспектива

Стратегические цели

KPI

Значения KPI

2006 г.

2007 г.

2008 г.

Финансы

Повышение прибыли

Чистая прибыль

+10%

+20%

+30%

Рост валовой выручки кофеен

Валовая выручка

+20%

+30%

+40%

Оптимизировать издержки

Суммарные издержки

-5%

-10%

-15%

Клиенты и маркетинг

Повысить рыночную долю кофеен

Доля рынка (%)

+5%

+15%

+25%

Открыть новые кофейни

Доля рынка новых кофеен

+2%

+7%

+18%

Повысить удовлетворенность клиентов

Удовлетворенность клиентов

+10%

+20%

+30%

Внутренние бизнес-
процессы

Мониторинг свободных площадей

Количество новых кофеен в год

+2

+6

+12

Расширить бонусные программы

Число маркетинговых акций в год

+3

+4

+6

Расширить ассортимента

Количество новых наименований в ассортименте, %

16%

24%

32%

Поддержка партнерства с поставщиками

Затраты на поставщиков (их ошибки, срыв сроков, брак и т.д.)

-3%

-5%

-10%

Обучение и развитие

Повышение квалификации маркетологов

% маркетологов, прошедших повышение квалификации

25%

65%

100%

Тренинги для официантов

% официантов, обученных на тренинге

45%

85%

100%

Повышение удовлетворенности сотрудников

Удовлетворенность сотрудников

+10%

+20%

+30%


Версия для печати

Rambler's Top100
Яндекс.Метрика
Информационный портал

Содержит более 3 000 инфор-
мационных и методических материалов по менеджменту, примеров бизнес-моделей, процессов и показателей (KPI), а также слайдов семинаров.

Перечень материалов

Войти на портал

Ближайшие семинары

4-5 декабря, г. Москва
"Современные методологии описания бизнес-процессов и бизнес-моделирования" Подробнее >>

6 декабря, г. Москва
"Функционально-стоимостной анализ бизнес-процессов (ФСА). Расчет трудозатрат и численности персонала" Подробнее >>

7-8 декабря, г. Москва
"Разработка стратегических целей и ключевых показателей (KPI). Построение системы мотивации и оплаты труда (СМОТ) на их основе" Подробнее >>

8 декабря, г. Москва
"HR-инжиниринг, организационная структуризация и повышение эффективности работы персонала" Подробнее >>

11-12 декабря, г. Москва
"Анализ и оптимизация оргструктуры. Повышение организационной эффективности и производительности труда" Подробнее >>

18-20 декабря, г. Москва "Описание, анализ, оптимизация бизнес-процессов. Разработка регламентов" Подробнее >>

+7 (495) 788-72-47   info@betec.ru
 Консалтинг Консалтинговые услуги Формы консалтинговых услуг Почасовая консультация Консалтинговые сессии Консалтинговые проекты  Бизнес-обучение Темы семинаров Расписание семинаров Корпоративные семинары Дистанционные курсы Презентации семинаров Книга "Секреты успешных пр..."  Программные продукты Бизнес-инженер График-студио Лайт  бесплатно Business Studio Microsoft Visio ARIS-конвертация Графические схемы процессов Бизнес-анализ Бизнес-модели и решения Партнерские программы  Магазин процессов О магазине бизнес-процессов Каталог процессов и стоимость Нотации описания процессов  Решения HR-инжиниринг Решения для Банков Решения для ВУЗов Стратегия и BSC/KPI Бизнес-процессы Оргструктура Качество Проекты


Подписка на новостную рассылку
Введите Ваш e-mail:

Наш адрес:
127106, г. Москва
ул. Гостиничная, д.3, офис 318
тел. +7 (495) 788-72-47
e-mail: info@betec.ru

Copyright © 2001-2017
БИТЕК (Бизнес-инжиниринговые технологии)


Новости компании БИТЕК Информация о компании БИТЕК Публикации компании БИТЕК Партнерская программа компании БИТЕК Контактная информация

Статьи