Как превратить карту BSC в действия?

Наталья Смирнова

Многие компании наслышаны о системе сбалансированных показателей ( BSC ), некоторые из них пробуют ее применить на практике при разработке стратегии и часто сталкиваются с одной и той же проблемой: стратегическая карта разработана, но каковы будут дальнейшие действия по реализации стратегии? В данной статье мы рассмотрим, как на основе стратегической карты компании следует выделять стратегические инициативы и организовывать их выполнение.

1. Составление стратегической карты компании

Перед тем, как определить конкретные действия по реализации стратегии, руководству компании необходимо сформулировать саму стратегию. Для этих целей хорошо подходит система сбалансированных показателей, позволяющая согласовать видение стратегии нескольких топ-менеджеров, а также перевести концепцию стратегии в конкретные цели и показатели.

Рассмотрим процесс составления карты BSC в одной торговой компании.

В ней была разработана стратегия роста: руководство предполагало достичь выдающихся финансовых результатов за счет увеличения продаж. Это была основная цель финансовой составляющей карты BSC. Надо сказать, что такая цель весьма характерна для динамично развивающихся молодых компаний, к каким и относилась рассматриваемая фирма: выбор происходит в пользу экстенсивного развития (рост прибыли за счет роста выручки), а не интенсивного (рост прибыли за счет сокращение затрат и более эффективного использования ресурсов).

Для достижения поставленной цели решено было увеличить долю рынка за счет привлечения новых клиентов и сохранения имеющихся – это были основные цели компании в области маркетинга. Для их выполнения необходимо было повысить удовлетворенность клиентов:

Если удовлетворенность клиентов повышалась, новые клиенты становились постоянными, а постоянные не желали отказываться от услуг компании. Тем самым сохранялась и расширялась клиентская база, что способствовало росту доли рынка компании.

Зная маркетинговые цели, нетрудно было сформулировать цели в области внутренних бизнес-процессов компании. Очевидно, что для того, чтобы обеспечить постоянное обновление и наличие нужного товара, необходимо правильно спланировать покупку тех или иных товаров. Чтобы вовремя доставлять продукцию потребителю, необходимо грамотно составлять план – график доставки, а для того, чтобы клиент всегда получал товар высокого качества необходимо контролировать поступления продукции, отсортировывать брак.

Таким образом, компания выделила следующие цели в области бизнес-процессов:

Сразу следует отметить, что реализовывать эти цели будут люди – сотрудники компании. И самое важное заключается в том, что необходимо сделать так, чтобы люди не только обладали достаточной квалификацией для достижения целей, но и желанием их выполнить. Поэтому руководство компании решило устранить основные для этого препятствия, а именно:

Таким образом, получилась следующая стратегическая карта рассматриваемой торговой компании (см. рис 1).

Рисунок 1. Корпоративная карта BSC торговой компании

Рисунок 1. Корпоративная карта BSC торговой компании

2. Определение инициатив

Стратегические инициативы представляют собою мини – проекты, включающие перечень мероприятий по внутрикорпоративным изменениям, необходимым для реализации стратегии.

Инициативы можно выделять по-разному. Рассмотрим один из возможных способов. Определив процессные цели, мы можем выделить наиболее важные бизнес-процессы, которые будут играть главную роль в реализации стратегических планов компании. Так, в рассматриваемой компании важными будут процессы, которые будут способствовать реализации целей в области бизнес-процессов и обучения и развития:

Однако следует отметить, что если цели из перспективы бизнес-процессов обучения и развития позволяют довольно четко выделить способствующие их реализации бизнес-процессы, то цели обучения и развития сложно переносятся на процессы..

Чаще всего возникает проблема: на реализацию целей данной перспективы влияют все или почти все бизнес-процессы, так как же быть? Необходимо выявить причину проблемы и отнести эту проблему к определенному бизнес-процессу.

Рассмотрим в качестве примера цель "улучшение информационного взаимодействия подразделений". На первый взгляд данная цель может быть отнесена к бизнес-процессу "ИТ - обеспечение", но так ли это? Для обмена информацией есть не только электронная почта или система документооборота, но и собрания, совещания и т.д. В ходе анализа причин данной проблемы в компании было выявлено, что сотрудники разных отделов просто не взаимодействуют друг с другом, хотя ИТ-средства этому не препятствуют. Суть была в том, что персоналу была неясна стратегия компании, а потому каждое подразделение действовало обособленно, не взаимодействуя с другими: ведь в компании не было объединяющего звена - стратегии. Значит, основной проблемой недостаточного информационного обмена между сотрудниками являлось отсутствие оформленной и донесенной до сведения всех сотрудников стратегии компании, что относилось к процессу стратегического управления.

Далее оценим, насколько проблемными являются выделенные бизнес-процессы, т..е. насколько они далеки от желаемых. Например, автоматизация занимает в компании достаточно долгое время, но это не является существенной проблемой для организации: время разработки нового модуля программы вполне устраивает пользователей. Но длительная доставка требует скорейшего сокращения сроков, так как время доставки товара клиенту является важным конкурентным преимуществом в данном сегменте рынка.

После этого можно формировать стратегические инициативы: они будут представлять собой бизнес-процессы, которые необходимо улучшить, а также перечни задач, которые надо решить по каждому процессу (детализированные цели из карты BSC). Другие задачи могут быть сформулированы непосредственно самими сотрудниками компании. Так, при проведении проекта в рассматриваемой компании мы использовали анкетирование руководителей подразделений при определении проблем по их бизнес-процессам. Основные проблемы по выбранным в итоге приоритетным бизнес-процессам могут быть перенесены в качестве задач стратегических инициатив. Например, топ-менеджеры компании отмечали недостаточную квалификацию большинства сотрудников, поэтому эта проблема была признана значимой, что привело к формированию нескольких мероприятий по повышению квалификации персонала: решено было ввести аттестацию сотрудников, разработать систему мотивации, а также сформировать бюджет обучения сотрудников. Эти мероприятия вошли в стратегическую инициативу по усовершенствованию процесса управления персоналом..

Иным образом были сформулированы мероприятия по стратегической инициативе процесса управления стратегией: цель по улучшению информационного взаимодействия между подразделениями перспективы обучения и развития разбили на несколько задач, конкретизирующих способы ее достижения:

Аналогично расписывались мероприятия по каждой инициативе (процессу) и оценивалась сложность их реализации. Если инициативу трудно на данный момент воплотить в жизнь, выбираются те из них, которые возможно реализовать в ближайшее время. Например, в рассматриваемой компании стратегическая инициатива по улучшению управления финансами была отложена на некоторое время, поскольку часть мероприятий было временно невозможно реализовать.. Так, введение бюджетирования и финансового планирования требовало не только автоматизации данного процесса, но и квалифицированных специалистов в области финансового менеджмента, которых в компании не было.

В конце концов мы получаем список из 6-8 процессов, которые необходимо улучшать в первую очередь. Этот список и будет являться перечнем стратегических инициатив..

3. Определение задач по основным инициативам, сроков, ответственных.

После того, как были выбраны первоочередные бизнес-процессы для оптимизации, следует назначить ответственных за их реализацию, а также примерные сроки (см. таблицу 1). Надо сказать, что в качестве ответственных чаще всего выступают владельцы процессов – кандидатов на оптимизацию.. Так, ответственным за улучшение управления персоналом в торговой компании был назначен заместитель генерального директора по персоналу, а генеральный директор – ответственным за оптимизация процесса управления стратегией.

Что касается сроков, то на данном этапе можно определить их приблизительно, оперируя категориями полугодий и кварталов. Более детальный план по каждому стратегической инициативе будет разработан позже, когда ответственный за ее реализацию сформирует проектную группу по выполнению мероприятий стратегической инициативы и распределит обязанности.

Таблица 1. Фрагмент перечня стратегических инициатив торговой компании

Бизнес-
процесс

Мероприятия (задачи)

Срок

Ответственный

1

Доставка товара клиенту

  • Увеличение парка автомобилей и найм водителей
  • Разработка и внедрение системы управления товаром
  • Разработать систему планирования сроков доставки товара и загрузки автомобиля

Первый квартал следующего года

Заместитель генерального директора по логистике

2

Управление стратегией

  • Внедрение ежемесячных совещаний руководителей подразделений по текущим вопросам
  • Введение стратегических сессий топ-менеджеров по вопросам реализации стратегии
  • Введение стратегических сессий с сотрудниками по информированию их о стратегии компании
  • Разработка стратегических карт и ключевых показателей эффективности подразделений

Первое полугодие следующего года

Генеральный директор

3

Управление персоналом

  • Сформировать бюджет обучения ключевых сотрудников, выбрать программы обучения
  • Усовершенствовать мотивационные схемы
  • Внедрить систему аттестации

Второе полугодие следующего года

Заместитель генерального директора по персоналу


Версия для печати

Rambler's Top100
Яндекс.Метрика
Информационный портал

Содержит более 3 000 инфор-
мационных и методических материалов по менеджменту, примеров бизнес-моделей, процессов и показателей (KPI), а также слайдов семинаров.

Перечень материалов

Войти на портал

Ближайшие семинары

4-5 декабря, г. Москва
"Современные методологии описания бизнес-процессов и бизнес-моделирования" Подробнее >>

6 декабря, г. Москва
"Функционально-стоимостной анализ бизнес-процессов (ФСА). Расчет трудозатрат и численности персонала" Подробнее >>

7-8 декабря, г. Москва
"Разработка стратегических целей и ключевых показателей (KPI). Построение системы мотивации и оплаты труда (СМОТ) на их основе" Подробнее >>

8 декабря, г. Москва
"HR-инжиниринг, организационная структуризация и повышение эффективности работы персонала" Подробнее >>

11-12 декабря, г. Москва
"Анализ и оптимизация оргструктуры. Повышение организационной эффективности и производительности труда" Подробнее >>

18-20 декабря, г. Москва "Описание, анализ, оптимизация бизнес-процессов. Разработка регламентов" Подробнее >>

+7 (495) 788-72-47   info@betec.ru
 Консалтинг Консалтинговые услуги Формы консалтинговых услуг Почасовая консультация Консалтинговые сессии Консалтинговые проекты  Бизнес-обучение Темы семинаров Расписание семинаров Корпоративные семинары Дистанционные курсы Презентации семинаров Книга "Секреты успешных пр..."  Программные продукты Бизнес-инженер График-студио Лайт  бесплатно Business Studio Microsoft Visio ARIS-конвертация Графические схемы процессов Бизнес-анализ Бизнес-модели и решения Партнерские программы  Магазин процессов О магазине бизнес-процессов Каталог процессов и стоимость Нотации описания процессов  Решения HR-инжиниринг Решения для Банков Решения для ВУЗов Стратегия и BSC/KPI Бизнес-процессы Оргструктура Качество Проекты


Подписка на новостную рассылку
Введите Ваш e-mail:

Наш адрес:
127106, г. Москва
ул. Гостиничная, д.3, офис 318
тел. +7 (495) 788-72-47
e-mail: info@betec.ru

Copyright © 2001-2017
БИТЕК (Бизнес-инжиниринговые технологии)


Новости компании БИТЕК Информация о компании БИТЕК Публикации компании БИТЕК Партнерская программа компании БИТЕК Контактная информация

Статьи