ИСО: дорогая игрушка или инструмент управления?
Андрей Дворников
Развитие рынка постепенно, шаг за шагом, диктует свои условия.
Цена товара или услуги постепенно отходит на второй план.
Термин "качество" все чаще присутствует в большинстве
рекламных обращений, звучит в радио и телевизионной рекламе.
Естественно, что в подобных условиях в организациях должен
присутствовать и механизм обеспечения заявленного качества для потребителя.
Как правило, подобный механизм создается за счет внедрения принципов стандарта ИСО в деятельность организации.
На сегодняшний день в России вообще и в Кемеровской области, в частности, имеется уже достаточно много организаций, либо имеющий сертификат соответствия, либо находящихся на стадии подготовки к этой самой сертификации.
В то же самое время, мнение об эффективности системы менеджмента качества среди руководителей организаций не совсем однозначное. Да и мнения потребителей то же.
Пример первый из собственного опыта (как потребителя): однажды мне, как потребителю определенных услуг, необходимо было выбрать интернет - провайдера. Времени для выбора, как всегда, было мало, поэтому, воспользовавшись рекламной информацией, обратился к услугам одной из известных компаний.
К моей радости, первое, что я увидел на входе – Политика и Цели Компании в области качества. Значит, – подумал я, – выбор правильный. Как потребитель я только выиграю.
Внимательно прочитал этот стратегический документ – грамотный и информативный.
Второе, что меня порадовало - на руки я получил материал, который описывал все мои действия при различных вариантах подключения (по сути – рабочую инструкцию для потребителя).
Порадовавшись за себя и за компанию, я стал потребителем этой услуги. По истечении двух недель пришло понимание, что провайдера все-таки придется менять: я не хронометрировал специально время подключения, но за это время можно было приготовить себе кофе, выкурить сигарету и подумать о бренности всего земного. Плюс ко всем прелестям жизни - периодические отключения во время работы.
Скажу честно, в этой ситуации про удовлетворенность потребителя говорить не стоит.
Пример второй (тоже из жизни потребителя) – все мужчины периодически пользуются бритвой, при этом они пользуются и пеной для бритья. Комфортность потребителя в этой ситуации зависит от двух составляющих – остроты этой самой бритвы и качества этой самой пены.
Ситуация следующая – я не большой любитель экспериментировать в этой области, но, при покупке оказалось, что пены, которой я пользуюсь обычно, в данном магазине, в данном конкретном случае, нет. Стояла проблема выбора – либо посетить другой магазин, либо выбирать из имеющегося ассортимента. Скажу честно, с одной стороны поленился, с другой стороны понадеялся на качество отечественного производителя, тем более, что его качество было подтверждено стандартом ГОСТ Р ИСО 9001:2001 (что было указано на упаковке).
Прошу Вас, не экспериментируйте, не верьте надписям и знакам! В данном случае, потребитель чуть было не замучил себя до смерти. При этом, проблема была не в бритве (производство этой бритвы, кстати, не было сертифицировано по стандарту ИСО) – проблема была в пене. Жаль, что производитель не спросил потребителя в этот момент о степени его удовлетворенности. Многие словари могли бы пополниться новыми выражениями.
И вот глупые вопросы – что пишут потребители о своей степени удовлетворенности данному производителю? Какие корректирующие и предупреждающие действия он предпринимает в течение последних 3 лет существования сертифицированной Системы Менеджмента Качества.
Не поленился, нашел сайт производителя – вполне профессионально – есть Миссия, Цели и Политика, другие документы, успешно проходят надзорные аудиты.
Следовательно, вопрос качества услуги или произведенного товара связан не cтолько с декларированием этого самого качества и его внешним отображением на стене или на упаковке, а с какими то другими составляющими...
Теперь посмотрим на вопрос эффективности системы качества со стороны менеджмента организации.
Нисколько не сомневаюсь в том, что Руководство по качеству, процедуры, рабочие инструкции есть во всех организациях, подтвердивших свое соответствие или готовящихся это сделать.
Вопросы связаны с другими аспектами: действительно ли документированные технологии применяются на практике, и стала ли сама Система Менеджмента Качества рабочим инструментом руководителя?
Ответом на эти вопросы будет, в большинстве случаев – нет.
Причин тому множество. Давайте вместе разберем несколько ситуаций. Я думаю, читатель сделает самостоятельные выводы из сказанного.
Итак, ситуация первая. Система Менеджмента Качества создается ради получения преимуществ при проведении тендеров на какой - либо заказ. Причина понятна – есть заказ, есть работа. Есть работа – есть зарплата, финансы для развития. В такой ситуации Система Менеджмента Качества создается за очень ограниченный период времени – 3-6 месяцев. Скажем честно – создается формально. Сертификат соответствия есть – заказ получен. Но проблемы с качеством продукции и системы управления как были, так и остались, при этом проблемы подтверждены уже сертификатом соответствия, то есть, их как бы уже нет. Поскольку система создавалась для иных целей – механизм оказывается не рабочим, не смотря на героические усилия сотрудников отделов качества.
Да и принцип постоянного улучшения в такой системе не срабатывает – нельзя управлять дохлой лошадью, если эта лошадь на практике дохлая.
Убедившись, что само наличие сертификата не лишает многие организационные вопросы с одной стороны, а система мониторинга не дает информации менеджерам для принятия ими решений, основанных на достоверных данных, руководство организации смиряется с самим существованием дорогостоящей игрушки – может, когда-нибудь, пригодится еще и самоустраняется от участия в совершенствовании системы качества.
В итоге – система управления сама по себе, система качества – сама по себе. Спина к спине, кто дальше прыгнет…
Потребитель как получал не качественные услуги и продукцию, так их и получает: рушатся бассейны, падают самолеты, срываются резьбы при установке деталей (автомобилисты меня поймут), и так далее и тому подобное….
В итоге – полное безобразие, подтвержденное сертификатом соответствия. И не важно, каково происхождение сертификата (страна, сертифицирующий орган и так далее), важно, что несоответствие наше, российское. Важно, что у потребителей, в такой ситуации, практически нет даже гарантии, что несоответствие будет когда-либо устранено.
Ситуация вторая – Система Менеджмента Качества в организации создается с благими целями – удовлетворение потребителя, повышение эффективности и результативности организации. После самостоятельного изучения стандарта, принимается решение пригласить консультантов – они все переведут с русского на русский, порекомендуют то, посоветуют это…
И консультанты действительно появляются. Консультанты, которые по земле не ходили, не ходят, да и не будут ходить.
Без всякого сомнения, они знают стандарт наизусть, прочитали уйму толстых книг, учились не то у самого Деминга, не то у Джурана и за всю свою жизнь разработали чемодан документации. Дай бог им здоровья и богатых заказчиков.
Однако в результате – все тот же пресловутый чемодан, разработанный когда-то, а возможно и кем-то, который кочует от предприятия к предприятию. Меняется только название организации (ну и иногда – название документа или идентификационный номер). "Мы понимаем, что владельцы процессов заняты производственными вопросами, мы все сделаем за Вас", - говорят консультанты.
И делают, да еще как…
В результате – мощнейшая бюрократическая система, где каждый занимается не столько решением производственных вопросов, сколько документированием того, что сделано, что делается, что будет делаться.
На слабые попытки сопротивления менеджмента организации, консультанты, в такой ситуации, дают один стандартный ответ – "это требования стандарта". "Ну, требования, так требования…", - соглашается озадаченное руководство.
И все вроде бы верно, и все вроде бы правильно и соответствует стандарту, но…
Документация не работает, потому что даже минимально не адаптирована к условиям организации, персоналу не переданы знания, не сформированы умения, не отработаны навыки. Излишняя бюрократизация тормозит принятие решений.
При огромном количестве внешних показателей наличия системы качества – весьма бедное внутреннее содержание. Чтобы повысить эффективность такой системы понадобится несколько лет и дополнительные финансы.
А результат нужен уже вчера…
А затраты мы сокращаем по всем статьям, потому что сами по себе, как обещали консультанты, они не только не сократились, а даже почему-то возросли…
Высшее руководство, пару раз попробовав управлять по-новому, со временем понимает, что на самом деле хотело нечто другое: не бюрократическую машину, а быстрого принятия решений на всех уровнях управления, не массу документации, а простую и всем понятную системную технологию.
В результате, руководство опять же не использует внедренную систему качества как инструмент управления.
Перспективы такой системы весьма не радужные. А возможности…
Следует ли отвечать на этот риторический вопрос?
Знакомые ситуации? Думаю, что для многих знакомые. Изменилось ли что-то в лучшую сторону для потребителя или для руководителя от внедрения подобных систем? Вряд ли.
Таким образом, постепенно формируется мнение о том, что стандарт ИСО писан не для российских условий, что эффективно применить на практике требования стандарта попросту невозможно. И это в лучшем случае…
В худшем, стандарт ИСО – это вагон бумаги, лишняя головная боль и легкие деньги для консультантов и сертифицирующих органов.
Но где-то, в глубине, каждый из нас понимает: то, что эффективно применяется на практике в других странах, теоретически и практически может и должно работать и в России.
Может, мы просто в чем-то ошибаемся, что-то не учитываем или просто что-то игнорируем, отсюда и все наши неудачи?
Давайте вместе с Вами попробуем разобраться и ответить на один вопрос: из чего же складывается качество каждой организации для потребителя?
Естественно, что оно складывается из качества того продукта, который мы с Вами продаем и качества той услуги, которую мы потребителю оказываем.
Но, как качество продукта, так и качество услуги есть результат работы сети процессов организации.
Вспомним слова Хаммера и Чампи: "…Не товары, а процессы их создания определяют долгосрочный успех компании…"
Качество самих процессов, на самом деле, имеет и какие - то еще внутренние составляющие, напрямую влияющие на качество.
Составляющие эти давно уже определены.
Ничего нового для многих в этой области я не открою, если в очередной раз назову эти составляющие: люди (mens), машины (machines), материалы (materials), методы (methods), окружающая среда (milieu).
Можно ли измерить эти составляющие в совокупности? Конечно, качество процесса можно измерить.
Измерить через удовлетворенность потребителя, поставщика, персонала.
Если потребитель удовлетворен, то мы говорим о лояльности к торговой марке, если удовлетворены сотрудники, мы говорим о лояльности к торговой марке, как работодателю.
Итак, постепенно мы приходим к одной из важнейших составляющих качества процесса – качеству персонала.
Откроем раздел 6.2 Человеческие ресурсы стандарта ISO 9001:2000 и процитируем: "Персонал, выполняющий работу, влияющую на качество продукции, должен быть компетентным в соответствии с полученным образованием, подготовкой, навыками и опытом".
Таким образом, стандарт изначально предполагает наличие сформулированных требований к компетентности сотрудника с одной стороны и рассматривает сотрудников, судя по названию раздела, как ресурс для результативной и эффективной работы процесса, с другой.
Давайте, далее, задумаемся над вопросом, при каких условиях наиболее эффективно проявляется компетентность персонала?
Совершенно верно, при условиях наличия полномочий.
Таким образом, качество сотрудника зависит от его знаний, умений и навыков, касающихся выполнения отдельных операций в рамках процесса и уровня полномочий, которыми он наделен для реализации своих компетенций.
Продолжая мысль, добавлю, что сотрудник должен иметь и желание все перечисленное применять на практике.
Что же превращает отдельных людей, работающих в случайно или не случайно собранных коллективах в команду процесса?
Общая, измеримая, всеми понимаемая, конкретная цель, например, как в футболе – забить мяч в ворота противника.
Кроме перечисленного, стандарт ISO требует еще и постоянно повышать компетенции персонала (6.2.2).
Но, обо всем по порядку…
Требования к персоналу
Поскольку персонал, в соответствии со стандартом относится к ресурсам процесса, мы должны выработать требования к ресурсам, чтобы обеспечить качество на входе в систему.
Чуть ранее, мы уже отмечали, что требования к персоналу носят, весьма часто, очень общий характер, либо требования являются не адекватными для конкретной, весьма заурядной должности.
В результате, в первом случае мы не можем правильно принять решение в части уровня компетенций и получаем "ни с чем пирожок", во втором случае, принимаем на работу сотрудника, который в скором времени либо потребует повышения (оклада, статуса), либо покинет организацию, если требования сотрудника не будут удовлетворены.
Таким образом, мы сами, своими руками создаем текучесть кадров внутри процессных команд. В таких условиях, говорить о качестве продукции или услуги не стоит.
Обучение
Теоретически, обучение качеству должно распространяться на всех сотрудников организации.
Практически, дело обстоит, как правило, иначе.
Об обучении вспоминают только перед аудитом и то, только потому, что можно получить несоответствие требованию стандарту.
Поскольку времени до аудита остается минимум и основная нагрузка лежит на плечах среднего менеджмента, обучение проводится только для этой категории. В результате отсутствия системного подхода в этой области, вне знаний остается рядовой персонал и… топ-менеджмент.
Таким образом, знания стандарта формируются только у отдельной категории сотрудников.
Но, позвольте, как можно говорить о системе качества, если даже знания не распространяются на всю организацию?
Как можно применять стандарт на практике, если он не понятен сотрудникам?
А, как известно, то, что не понятно, вызывает в первую очередь, отторжение…
В такой ситуации давайте предпримем попытку вовлечь весь персонал в непрерывное улучшение продукции и процессов. Попытка будет не удачной.
Да что греха таить, во многих организациях рядовые сотрудники даже не знают, что сама система менеджмента качества существует (ах, прошу прощения, это область информирования).
Далее. Посмотрев, как мы учим качеству сотрудников, давайте разберемся, чему мы их учим.
Вместо того, чтобы разъяснять участникам команд процессов, как требования стандарта влияют на технологию, изложенным в документированных процедурах, каким образом повышать эффективность и результативность на каждом рабочем месте, как пользоваться простыми инструментами качества в повседневной жизни, мы устраиваем читку стандарта.
В этой ситуации мне вспоминаются политзанятия в Советской Армии, когда замполит, для очередной галочки, собирал нас в ленинской комнате и устраивал читку журнала "Советский воин"….
Отчет то у замполита был (п. 6.2.2 д)), но результата, уж точно, не было никакого.
Таким образом, в большинстве организаций, по большому счету, отсутствуют требования к знаниям в области качества, не определена структура этих знаний, Планы по качеству в разделе "Обучение качеству" носят не системный характер плюс ко всему перечисленному – текучесть кадров. Можно ли говорить о качестве обучения персонала в такой ситуации? Вопрос риторический.
Полномочия и ответственность
Далее, читаем стандарт ISO 9001:2000 – раздел 5.5.1 Ответственность и полномочия - "Высшее руководство должно обеспечивать определение и доведение до сведения персонала организации ответственности и полномочий…."
Итак, каждый сотрудник должен быть наделен определенными полномочиями.
Поскольку каждый сотрудник – это элемент организационной структуры, то на предприятиях должна существовать и иерархия этих полномочий. Это, опять же в теории, но практика совершенно иная – хозяин процесса потонул в согласованиях при принятии решений, остается хозяином только на бумаге, полномочия определены не системно и, по большому счету, остаются только на бумаге, полномочия не разграничены между сотрудниками.
Провозглашая процессный подход, пытаемся управлять по - старому, контролируя все и вся…
Несколько слов об ответственности внутри организации. Одним из правил Джозефа Джурана является соотношение 85 и 15 процентов. Это значит, что 85 процентов всех несоответствий – это ответственность системы качества, в общем, и только 15 процентов несоответствий – ответственность персонала. У нас в России, по оценке экспертов в области качества, ситуация обратная – основная доля ответственности за несоответствия падает на исполнителей. Соотношение могут изменить простейшие приемы мотивации. Но…
Мотивация
Вопрос больной, не решенный на многих предприятиях. Сегодня очень много говорится и пишется о ключевых показателях результативности деятельности (KPI), однако, на сегодняшний день, мне не известен эффективный практический опыт работы системы мотивации, основанной на этих показателях, в основном, это – "соответствие внешнего вида корпоративному стандарту"
В результате – просто так мотивировать сотрудников было бы не правильно, а как и за что их мотивировать, мы не знаем…
Результат ранее сказанного – тот результат, который мы имеем.
Хотелось бы надеяться, что результат не окончательный. Хотелось бы надеяться, что ситуация с качеством персонала изменится в лучшую сторону.
По большому счету, Система Менеджмента Качества не должна давать сиюминутных результатов сегодня. Она нацелена на перспективу.
И, если западные и японские компании работали над созданием Систем десятилетиями, постепенно отрабатывая все составляющие, то, на многих кузбасских предприятиях, практика функционирования Системы Менеджмента Качества составляет менее пяти лет.
Главное, как требует стандарт – выявить несоответствие, идентифицировать и какими - либо методами исправить выявленное несоответствие.
Но о качестве методов – чуть позже, в следующем номере.
