От стратегических целей к организационному проектированию

Андрей Дворников

"…Они сидели и день, и ночь,
и еще день и еще ночь
и все думали, как им сделать
свое предприятие прибыльным,
ничего в оном не меняя…"

М.Е. Салтыков – Щедрин

Внешнее окружение любой организации развивается быстрыми темпами. Работать по старому: купить за копейку, а продать за рубль становится все сложнее и сложнее: усиливается конкурентное противостояние, растут требования потребителей, особенно к качеству продукции и сервисных услуг. Усложняются и взаимоотношения внутри организации – появляется потребность в регламентации организационной структуры, процессов, других объектов управления.

Руководитель организации, в такой ситуации, решает не столько вопросы стратегии и развития, сколько вопросы оперативного управления организацией. Естественно, что в определенный момент руководителем начинаются поиски некой универсальной технологии («серебряной пули»), при внедрении которой разом решаются все проблемы организации.

А уж предложений в этой области более, чем достаточно, причем количество предлагаемых к внедрению методик растет, практически, в геометрической прогрессии.

При этом рынок предлагает как уже успешно зарекомендовавшие себя методики, так и методики, имеющие достаточно скромный опыт практического применения в России.

Одной из наиболее востребованной в настоящее время является методика управления предприятием на основе Системы Сбалансированных Показателей.

При этом логика ожиданий от внедрения Системы Сбалансированных Показателей примерно следующая: придут специалисты со штангенциркулем, разберут предприятие по винтикам, все измерят, опишут и дадут руководителю большую красную кнопку, нажимая на которую, счастливый руководитель, находясь на Багамах или, как минимум, на даче, будет развивать бизнес со страшной силой.

Система Сбалансированных Показателей – система стратегического управления и оценки эффективности, которая переводит Миссию и Стратегию в систему измеримых показателей. Разработана Робертом Капланом и Дэвидом Нортоном. Действительно, методика разработки и внедрения Системы Сбалансированных Показателей подразумевает не только разработку показателей деятельности исходя из 4 перспектив (Рис.1): финансы, рынки и клиенты, процессы, обучение и развитие, но и систему отражения и анализа этих показателей для принятия управленческих решений.

 

Рисунок 1. Четыре перспективы системы сбалансированных показателей

Рисунок 1. Четыре перспективы системы сбалансированных показателей

Система Сбалансированных Показателей действительно является универсальной методикой управления, которая, по сути, увязывает стратегическое планирование и оперативное управление организацией, разгружает руководителей, создает условия принятия решений, основанных на фактах, позволяет оперативно реагировать на изменение рыночного окружения.

К сильным сторонам этой методики можно отнести и тот факт, что функционирование Системы Сбалансированных Показателей возможно только при существующей стратегии, так как без стратегии попросту невозможно составить стратегических карт. При функционировании Системы, реализация стратегии находится под постоянным контролем.

Само наличие показателей эффективности положительно воспринимается средним менеджментом и исполнителями и это понятно – сотрудники точно знают, что от них требуется и не бояться проявлять инициативу в работе.

Среди слабых сторон Системы можно назвать отсутствие быстрых (сиюминутных) результатов от ее внедрения, сложность разработки и определения веса показателей.

Подпись: Изменения организационных моделей – сокращение или добавление продуктов, функций, звеньев, процессов, перераспределение ответственности структурных звеньев за исполнение отдельных видов работ. Однако, как показывает практика, внедрение Системы Сбалансированных Показателей натыкается на еще один подводный камень: необходимость кардинальных изменений как в организационной структуре, так и в карте бизнес-процессов, системе финансового учета, информационного обмена и других объектах управления, то есть в нескольких организационных моделях организации

Весьма часто, ситуация при внедрении Системы Сбалансированных Показателей развивается следующим образом: документы, определяющие намерения организации разработаны, но, когда дело доходит до практического внедрения, то проект значительно тормозится либо из-за простого не желания или не умения менеджеров проектировать и моделировать внутренние системы организации, либо из-за нарушения последовательности при проектировании.

В серии статей мы постараемся с Вами определиться с последовательностью разработки документации при внедрении Системы Сбалансированных Показателей, подробно остановимся на таких немаловажных вопросах, как разработка стратегических карт, регламентация организационной структуры, описания бизнес-процессов и их окружения, системы отчетности и мотивации и взаимоотношения менеджеров, архитекторов, аналитиков и исполнителей процессов при реализации проекта (Рис.2).

Рисунок 2. Взаимодействия участников проекта по разработке и внедрению системы сбалансированных показателей

Рисунок 2. Взаимодействия участников проекта по разработке и внедрению системы сбалансированных показателей

Сегодня мы с Вами поговорим о тех этапах работы, которые пройдет любая организация при внедрении Системы Сбалансированных Показателей.

Подпись: Стратегическая карта – логическое изображение причинно-следственных связей между действиями, направленными на достижение Стратегических Целей Итак, всем известно, что внутри организации идет обмен коммерческой информации, организация состоит из сети взаимосвязанных бизнес-процессов, инфраструктуры и организационной структуры. Бизнес-процессы организации имеют какую - то стоимость, ограничены по времени и потребляют ресурсы. Внутри каждой организации имеются некие мотивы, побуждающие сотрудников к действию.

Таким образом, на каждую организацию можно взглянуть через несколько перспектив:

В целом, анализируя организацию, мы должны ответить на вопросы: что и как происходит в организации, какие ресурсы потребляются при работе процессов, каким образом функционируют системы, кто в организации и когда проводит какую либо работу и что мотивирует сотрудников.

Очевидно, что каждая организация имеет цели (по крайней мере должна их иметь), к которым стремиться. Назовем такие цели стратегическими.

Любые цели, а, тем более, стратегические, необходимо каким то образом достигать. Какова же наша последовательность действий при разработке системы управления, ориентированной на достижение целей?

Подпись: Стратегические цели – направления развития, сформулированные и установленные Высшим Руководством. После определения стратегических целей и их детализации, нам необходимо разработать стратегии, то есть ответить на вопросы, каким образом мы будем достигать поставленных целей.

Подпись: Стратегия – это запланированная система действий, направленная на то, чтобы достигнуть установленных Стратегических Целей, формулируется топ-менеджерами и утверждается Высшим Руководством.    Предположим, что стратегии разработаны и закреплены документально.

Как правило, одной из стратегических целей любого предприятия будет увеличение объема продаж. Увеличить объем продаж, как правило, мы можем, в том числе, путем увеличения количества филиалов.

Берем карту (рисуем схему) и наносим на нее виртуальные (планируемые) филиалы. Таким образом мы моделируем будущую сбытовую сеть.

На следующем этапе строим структуру бизнес единиц и привязываем структуру бизнес-единиц к структуре будущей сбытовой сети.

Теперь, когда мы векторно представляем себе, к чему и каким образом мы будем двигаться, нам необходимо привязать определенные мероприятия к календарному плану, определить основные вехи будущего развития.

Сформировав предварительный план, раскладываем каждую цель до уровня задачи.

 Задачи – сформулированные количественные задания и мероприятия конкретным исполнителям. Определяют основные этапы работы по реализации Стратегических Целей Определившись с нашими намерениями, мы, по сути, сформулировали идеологию развития организации на будущий период.

Следующим нашим шагом будет разработка концептуальной модели будущей организации.

На этом этапе мы так же должны смоделировать несколько систем, разработать ряд документов, чтобы понять, какой должна быть та организация, которая может реализовать поставленные перед ней стратегические цели и задачи. При этом, уровень детализации документов должен быть достаточным для топ-менеджеров.

Для начала определим перечень всех ресурсов, которые будут потребляться в ходе работы бизнес-процессов и составим как можно более подробный ресурсный классификатор.

Подпись: Моделирование – разработка модели системы с целью решения определенных задач. Модель (М) действительно является моделью системы (С), если отвечает на все вопросы относительно моделируемой системы Далее, принимая во внимание разработанные стратегические цели, стратегии и будущую структуру сбытовой сети, разрабатываем карту бизнес – процессов.

Карта бизнес-процессов является, по существу, технологической картой предприятия, полностью, укрупнено описывающую сеть взаимосвязанных и взаимодействующих бизнес-процессов предприятия.

Определив ресурсы и сами процессы, логически, следующим нашим шагом должно быть создание укрупненной модели обмена информации внутри карты бизнес-процессов и коммуникаций с внешним окружением.

Бизнес-процесс – совокупность различных видов деятельности, в рамках которой на «входе» используется один или более видов ресурсов, а на выходе создается продукт, представляющий ценность для внешнего и внутреннего потребителя.На этом этапе мы создаем условия для определения структуры аппарата управления. При этом вспоминаем одно из правил проведения реинжиниринга – процессы первичны, организационная структура строится исходя из потребностей сети процессов.

Разработанная далее структура аппарата управления представляется в виде иерархии организационных подразделений, создаваемых для достижения определенных целей. Все структурные звенья должны быть связаны друг с другом отношениями подчинения.

Исходя из того, что у нас уже есть разработанная карта процессов, система обмена информацией и организационная структура, регламентируем информационный обмен по времени, то есть определяем, в какое время, когда и кто получает информацию для оперативного управления.

Закончив данную работу и, принимая во внимание, что у нас уже имеется список стратегических задач, регламентированный по времени, приступаем к формированию бизнес-плана.

Таким образом, после утверждения первым руководителем бизнес-плана, мы разработали и описали концепцию будущей организации, перейдем к созданию детализированной модели системы организации ориентированной на стратегию.

Для создания детализированной модели нам необходимо: создать подробный классификатор функций организации, смоделировать бизнес-процессы, смоделировать систему обеспечения бизнес-процессов ресурсами, создать детализированную организационную структуру и регламентировать по времени информационный обмен внутри каждого бизнес-процесса. Каждый шаг сопровождается разработкой регламентирующего документа.

И, наконец, последнее – создание классификаторов показателей, отчетов, разработка системы мотивации для менеджеров и участников процессов.

В следующей статье мы рассмотрим не столько технологию проектирования организации под Систему Сбалансированных Показателей (эту работу мы уже проделали), сколько практические вопросы определения стратегических целей, формирования карт, определения показателей эффективности.


Версия для печати

Rambler's Top100
Яндекс.Метрика
Информационный портал

Содержит более 3 000 инфор-
мационных и методических материалов по менеджменту, примеров бизнес-моделей, процессов и показателей (KPI), а также слайдов семинаров.

Перечень материалов

Войти на портал

Ближайшие семинары

4-5 декабря, г. Москва
"Современные методологии описания бизнес-процессов и бизнес-моделирования" Подробнее >>

6 декабря, г. Москва
"Функционально-стоимостной анализ бизнес-процессов (ФСА). Расчет трудозатрат и численности персонала" Подробнее >>

7-8 декабря, г. Москва
"Разработка стратегических целей и ключевых показателей (KPI). Построение системы мотивации и оплаты труда (СМОТ) на их основе" Подробнее >>

8 декабря, г. Москва
"HR-инжиниринг, организационная структуризация и повышение эффективности работы персонала" Подробнее >>

11-12 декабря, г. Москва
"Анализ и оптимизация оргструктуры. Повышение организационной эффективности и производительности труда" Подробнее >>

18-20 декабря, г. Москва "Описание, анализ, оптимизация бизнес-процессов. Разработка регламентов" Подробнее >>

+7 (495) 788-72-47   info@betec.ru
 Консалтинг Консалтинговые услуги Формы консалтинговых услуг Почасовая консультация Консалтинговые сессии Консалтинговые проекты  Бизнес-обучение Темы семинаров Расписание семинаров Корпоративные семинары Дистанционные курсы Презентации семинаров Книга "Секреты успешных пр..."  Программные продукты Бизнес-инженер График-студио Лайт  бесплатно Business Studio Microsoft Visio ARIS-конвертация Графические схемы процессов Бизнес-анализ Бизнес-модели и решения Партнерские программы  Магазин процессов О магазине бизнес-процессов Каталог процессов и стоимость Нотации описания процессов  Решения HR-инжиниринг Решения для Банков Решения для ВУЗов Стратегия и BSC/KPI Бизнес-процессы Оргструктура Качество Проекты


Подписка на новостную рассылку
Введите Ваш e-mail:

Наш адрес:
127106, г. Москва
ул. Гостиничная, д.3, офис 318
тел. +7 (495) 788-72-47
e-mail: info@betec.ru

Copyright © 2001-2017
БИТЕК (Бизнес-инжиниринговые технологии)


Новости компании БИТЕК Информация о компании БИТЕК Публикации компании БИТЕК Партнерская программа компании БИТЕК Контактная информация

Статьи