Что противопоставить "кнуту"?

Аcя Барышева

На одном из семинаров на вопрос: "На что похоже "хорошее" управление?" мы получили ответ: "Хорошее" управление похоже на картину Босха, посредине которой изображен большой кнут". Использование "кнута" в качестве основного мотивирующего средства часто является единственным способом поддержания "авторитарно-хаотического" стиля руководства, характерного для многих российских компаний.

Присутствие "кнута" в центре картины неизбежно активизирует роль "надсмотрщика", приводящим свое средство управления в действие. Дополняющая роль "слепого исполнителя" достается подчиненному, от которого никто не ждет ни новых идей, ни эффективных решений, ни высокого уровня ответственности, ни человеческого участия. В компании устанавливается атмосфера хронического напряжения, которое периодически дает о себе знать в виде неэффективных управленческих решений, конфликтов с клиентами, нарушения взаимодействия между сотрудниками, психосоматических заболеваний у ответственных работников и "плохого" (с чего бы это вдруг?) настроения у руководителя.

Вместе с тем, руководители тех же самых компаний мечтательно рассуждают о команде единомышленников, в которой все сотрудники работают как единое целое, проявляя при этом максимум ответственности и инициативности. Сегодня запрос на формирование эффективной команды становится не прихотью менеджера, стремящегося обеспечить себе комфорт в работе, а настойчивым требованием времени. Действительно, компания, где каждый сотрудник стремится к достижению общей цели, где четко разделены обязанности и при этом налажено эффективное взаимодействие, где каждый берет "стопроцентную" ответственность за конечный результат, где приветствуется (не на словах, а на деле) творческий подход к решению проблемы, при прочих равных показателях занимает на рынке ведущее положение.

Для перехода к командному стилю работы "кнут" в "картинке" о хорошем управлении следует заменить какими-то другими мотивирующими факторами. Причем все факторы должны быть увязаны в единую систему, качественно изменяющую взаимодействие сотрудников. В организациях, где управление осуществляется методом кнута, менеджер обычно использует приемы давления. В организациях с командным стилем взаимодействия руководитель отдает предпочтение приемам убеждения, которые помогают наладить равноправную коммуникацию. Если приемы принуждения и давления формируют работника, ответственного за четкое выполнение инструкций руководства, то приемы убеждения помогают сформировать полноправного участника командной работы. Приемы убеждения позволяют строить общение с подчиненными на равных, дают возможность сотруднику почувствовать собственную значимость и принять ответственность за конечный результат. Давайте рассмотрим важные принципы общения, помогающие перейти к демократическому стилю управления.

1. Обращение к интересам сотрудника. Не секрет, что при выполнении собственной работы подчиненные руководствуются различными мотивами. Для одних важен сам факт наличия работы ("нужно держаться за свое место, а то потом работы не найдешь"), для других важна материальная сторона ("у меня отличная работа. Чем лучше результат, тем я больше получаю"), для третьих важна интересная творческая работа ("не переношу рутинную работу"), для четвертых как воздух необходим коллектив, для пятых - возможность продвижения и т.д.

Сотрудники могут выполнять одну и ту же работу, руководствуясь при этом различными интересами. Для достижения наилучших результатов менеджеру необходимо обращаться непосредственно к тем потребностям и мотивам, которые управляют (порой неосознанно) поведением сотрудников. В этом случае он приводит в движение реальные рычаги, воздействующие на конкретное поведение конкретного человека. Однако это общеизвестное правило выглядит простым только на бумаге. В реальности его достаточно трудно реализовать по ряду причин.

При обращении к потребностям подчиненного можно использовать формулу, связывающую интересы фирмы с интересами конкретного сотрудника.

Интересы фирмы + связующая фраза + интересы подчиненного

Например: "Вы руководите проектом "Сараби". Нам необходимо выполнить весть объем работы на 2 недели раньше запланированного срока. Этого хочет наш заказчик. Вы знаете, что "Кома-интернешнл" является нашим стратегическим партнером (интересы фирмы). Для Вас, конечно, это будет связано с более напряженной работой (связующая фраза). В то же время при успешном завершении проекта работа Вашей группы будет особо отмечена на общем собрании (удовлетворение потребности в признании и уважении)"...

При обращении к интересам собеседника важно использовать следующие связующие фразы: "Для Вас это означает...", "Вы сможете..", "Это даст Вам возможность...". Применение местоимения "Вы" позволит подчиненному понять, что его интересы для руководителя так же значимы, как и интересы фирмы.

Конечно, данный прием предъявляет определенные требования к менеджменту организации. Так, если в компании плохо разработана система стимулирования, руководитель не сможет использовать материальные рычаги управления. А если в коллективе существует конфликтная, напряженная атмосфера, то обсуждение результатов на общем собрании может быть воспринято как тяжелое испытание, а не как поощрение. Кроме того, данный прием связан с дополнительными затратами времени и усилий, направленными на лучшее понимание своих подчиненных. Казалось бы, куда проще сказать: "Проект "Сараби" надо выполнить на две недели раньше срока". Но кто может поручиться за результативность такого распоряжения?

2. Включение в обсуждение. При включении подчиненного в процесс принятия решения его эмоциональная заинтересованность в данной проблеме многократно возрастает. Кроме того, при правильной организации процесса обсуждения сотрудник принимает на себя ответственность за реализацию принятого решения и за те последствия, к которым оно приведет. В этом случае известная поговорка звучит так: "Свое решение ближе к телу".

Одним из наиболее простых приемов, превращающих убедительные указания руководителя в совместное обсуждение проблемы, является открытый вопрос. Открытые вопросы требуют от собеседника развернутого ответа и начинаются со слов: "что", "какой", "как", "почему". Вместо того, чтобы спросить: "Вы согласны с моей точкой зрения?" (закрытый вопрос) менеджер может задать несколько уточняющих вопросов, помогающих подчиненному высказать собственное отношение к решаемой проблеме: "В чем Вы видите причины данной ситуации?", "Каким образом нам лучше поступить?", "Как Вы считаете, насколько быстро мы сможем добиться поставленного результата?"

Подчиненный примет участие в процессе обсуждения, если:

Данные принципы служат еще очень важной и нужной задаче - они позволяют сохранять хорошее самочувствие руководителя. Общение из роли "главный среди равных" дает возможность принимать наиболее эффективные решения, иметь в своем подчинении ответственных и заинтересованных работников, получать удовольствие от делового общения и не тратить лишней энергии на давление и устрашение собственных сотрудников.

А на что похоже "хорошее" управление для Вас?

Версия для печати

Rambler's Top100
Яндекс.Метрика
Информационный портал

Содержит более 3 000 инфор-
мационных и методических материалов по менеджменту, примеров бизнес-моделей, процессов и показателей (KPI), а также слайдов семинаров.

Перечень материалов

Войти на портал

Ближайшие семинары

20-22 ноября, г. Москва "Описание, анализ, оптимизация бизнес-процессов. Разработка регламентов" Подробнее >>

4-5 декабря, г. Москва
"Современные методологии описания бизнес-процессов и бизнес-моделирования" Подробнее >>

6 декабря, г. Москва
"Функционально-стоимостной анализ бизнес-процессов (ФСА). Расчет трудозатрат и численности персонала" Подробнее >>

7-8 декабря, г. Москва
"Разработка стратегических целей и ключевых показателей (KPI). Построение системы мотивации и оплаты труда (СМОТ) на их основе" Подробнее >>

8 декабря, г. Москва
"HR-инжиниринг, организационная структуризация и повышение эффективности работы персонала" Подробнее >>

11-12 декабря, г. Москва
"Анализ и оптимизация оргструктуры. Повышение организационной эффективности и производительности труда" Подробнее >>

+7 (495) 788-72-47   info@betec.ru
 Консалтинг Консалтинговые услуги Формы консалтинговых услуг Почасовая консультация Консалтинговые сессии Консалтинговые проекты  Бизнес-обучение Темы семинаров Расписание семинаров Корпоративные семинары Дистанционные курсы Презентации семинаров Книга "Секреты успешных пр..."  Программные продукты Бизнес-инженер График-студио Лайт  бесплатно Business Studio Microsoft Visio ARIS-конвертация Графические схемы процессов Бизнес-анализ Бизнес-модели и решения Партнерские программы  Магазин процессов О магазине бизнес-процессов Каталог процессов и стоимость Нотации описания процессов  Решения HR-инжиниринг Решения для Банков Решения для ВУЗов Стратегия и BSC/KPI Бизнес-процессы Оргструктура Качество Проекты


Подписка на новостную рассылку
Введите Ваш e-mail:

Наш адрес:
127106, г. Москва
ул. Гостиничная, д.3, офис 318
тел. +7 (495) 788-72-47
e-mail: info@betec.ru

Copyright © 2001-2017
БИТЕК (Бизнес-инжиниринговые технологии)


Новости компании БИТЕК Информация о компании БИТЕК Публикации компании БИТЕК Партнерская программа компании БИТЕК Контактная информация

Статьи