Строим рациональную структуру компании

Наталья Смирнова

Оргструктура - это своеобразный скелет организации, и если она выстроена неправильно, это ведет к различным патологиям, как то неэффективное выполнение бизнес-процессов компании, что приводит к тому, что организация не достигает ожидаемых результатов, либо их достигает, но с большим трудом, чем могла бы. Построение рациональной оргструктуры равносильно подбору слаженной проектной команды и разумному распределению ролей между ее участниками. Если все сделано верно, - команда будет работать слаженно и достигнет планируемых результатов.

Как разработать изначально подходящую оргструктуру

Для примера возьмем только создаваемую компанию. В идеале оргструктура проектируется только после того, как основатели компании определились с миссией и стратегией будущей компании, а также на базе нее выделили бизнес-процессы верхнего уровня. Далее рассматриваются различные варианты оргструктуры, выбирается наиболее подходящий.

Например, рассмотрим торговую компанию, которая должна будет заниматься оптовой торговлей некоторым оборудованием. Будущее руководство компании решило выбрать стратегию быстрого роста и захвата своего сегмента рынка. Конкуренция в данном сегменте была минимальной, поэтому планировалось, что проблема будет заключаться не в его захвате, а в дальнейшем поддержании своей позиции на рынке. Предполагалось, что этого можно будет достичь путем постоянного выведения на рынок новинок в области продаваемого оборудования, поэтому важно было обеспечить бесперебойность следующих бизнес-процессов будущей компании:

Более того, все эти процессы должны быть взаимосвязаны. Поэтому команда, которая будет в них участвовать, не может быть разделена по отделам. Желательно также, чтобы команда сидела в одном помещении, в одном офисе. Конечно, в этой группе один человек будет отвечать за взаимодействие с менеджерами по закупкам, чтобы узнавать о последних новинках, о проблемах с поставщиками, кто-то – с финансистами, чтобы согласовывать план продаж. В состав группы также войдут маркетологи, менеджеры по продажам, бренд-менеджеры, PR -менеджеры. Бренд-менеджеры будут руководить конкретными брендами, разрабатывать стратегию их развития, а маркетологи, менеджеры по продажам, PR -менеджеры будут им подчиняться. Возглавлять такую группу должен был директор по развитию (название должности не принципиально, главное, чтобы оно не противоречило выполняемым функциям). Так, оргструктура данной компании могла бы выглядеть так (см. рисунок 1):

Рисунок 1. Фрагмент оргструктуры торговой компании

Рисунок 1. Фрагмент оргструктуры торговой компании

В то же время особенности оргструктуры будущей компании могут определять и некоторые ограничения, которые имеют место при создании компании. Чаще всего такие ограничения имеют финансовый характер, то есть связаны с тем, что основатель компании обладает ограниченными ресурсами, поэтому не может себе позволить некоторых вещей, в частности, разом нанять высококлассных специалистов на все должности, либо сразу же установить наиболее прогрессивное программное обеспечение и обучить персонал работе на нем. Это находит отражение в будущей оргструктуре компании.

Например, в той же торговой компании решено было использовать корпоративную информационную систему собственной разработки, на которой могли работать только 5 человек: 3 программиста, 2 финансиста и 1 разработчик. Разработчик имел также второе финансовое образование, поэтому он неизбежно был бы вовлечен в бизнес-процесс финансового управления компанией. Генеральный директор будущей компании, он же ее основатель, решил, что в данном случае ИТ-отдел и финансовый отдел нужно будет поставить в подчинение не двум, а одному человеку – этому разработчику. Тогда оргструктура компании немного бы поменялась (см. рисунок 2).

Рисунок 2. Фрагмент оргструктуры торговой компании

Рисунок 2. Фрагмент оргструктуры торговой компании

Как улучшить имеющуюся структуру компании

Если компания существует уже некоторое время, то есть не создается с нуля, то рассмотренный выше подход к ней не совсем подходит. Так, она лишена возможности создать изначально правильную структуру, а вынуждена менять существующую. Это не всегда легко осуществить, так как сотрудники привыкают к имеющемуся порядку взаимодействия между отделами, и иногда в нем трудно что-то поменять. Тем не менее, организационные изменения часто приводят к существенному повышению эффективности работы компании , поэтому те, что возможно осуществить, следует реализовывать. Но для начала нужно понять, что следует менять. Для этих целей можно проводить следующие шаги:

  1. Описать взаимодействие между отделами (потоки информации, в том числе документооборот, а также функции). Возможно, что один и тот же документ одновременно нужен нескольким сотрудникам из разных отделов. Тогда можно было бы их сгруппировать в одну команду. На этом же этапе выделяются функции, которые выполняются совместно с другими подразделениями, описываются возникающие проблемы.
  2. Например, в одной компании – оптовом дистрибьюторе комплектующих для производства мебели информация о браке товара на складе, а также о браке, выявленном клиентами, нужна была сразу двум менеджерам: менеджеру по качеству, который заведовал рекламационной работой, а также менеджеру по работе с претензиями клиентов. Работали эти менеджеры в разных отделах: менеджер по качеству работал в отделе закупок, а менеджер по претензиям – в отделе логистики. В результате бизнес-аналитик компании предложил их объединить в группу контроля качества и перенести их в отдел логистики, так как именно в этот отдел стекалась необходимая им обоим информация.

  3. Проводить периодические краткие совещания руководителей подразделений с целью выявления возникающих проблем взаимодействия. Это позволит отслеживать и предотвращать возможные организационные трудности в будущем.
  4. Правда, иногда проблемы, связанные со структурой организации, выявляются спонтанно. Например, в одной строительной компании, пригласившей внешних консультантов, совершенно случайно была выявлена весьма важная проблема оргструктуры данной фирмы. В компании было 3 строительных отдела, каждый из которых отвечал за строительство определенного типа объектов. Однако в ходе проекта выяснилось, чтобы часто клиентами этих 3 отделов являются одни и те же компании, но отделы об этом не знают, поскольку практически друг с другом не взаимодействуют. В дальнейшем это приводит к тому, что при продаже того или иного проекта одним отделом отдельному клиенту интересы других отделов не принимаются во внимание. Так, вместо того, чтобы продать 3 проекта одному клиенту, продавался лишь тот проект, за который отвечал конкретный отдел. Фирма определила, что в 40% случаев продажа того или иного проекта клиенту могла бы завершиться продажей еще как минимум одного небольшого проекта. Учитывая, что в среднем в год компания продавала порядка 10 проектов, ежегодно она теряла 4 небольших проекта (около 100 тыс. долларов каждый), то есть около 400 тыс. долларов в год. Эти потери были связаны исключительно с неоптимальной оргструктурой. Тем не менее, после того, как в компании появился отдел по работе с клиентами, куда вошли представители всех департаментов, а три отдела были объединены в единый строительный департамент, где они выступали как отдельные проектные группы, количество проектов на одного клиента возросло.

Варианты оптимизации оргструктуры

Как можно оптимизировать оргструктуру? На первый взгляд, улучшение оргструктуры может предполагать только перемещение сотрудников из отдела в отдел, слияние отделов, разделение и перегруппировка отделов. На самом деле, с развитием информационных технологий это – не единственный способ. Скажем, в компании физически невозможно посадить некоторую группу людей в одном офисе, так как столь большого офиса просто нет. Или же часть сотрудников работает в офисе на севере города, а часть – на юге. На помощь приходят так называемые "промежуточные" варианты оптимизации оргструктуры, как то:

Тогда неудобства, вызванные неоптимальной оргстркутурой, могут быть частично устранены. Однако это не означает, что вышеупомянутые средства не могут применяться и в компаниях с эффективной оргструктурой, чтобы удерживать завоеванные позиции.

Важные моменты

При изменении оргструктуры важно помнить следующие вещи:

  1. Изменения не приводят к мгновенным улучшениям: чтобы увидеть эффект от них, нужно подождать несколько месяцев. Кроме того, нужно будет установить критерии оценки результатов изменения оргструктуры, по которым вы будете оценивать их эффективность. Например, можно оценивать по времени, затрачиваемом на выполнение той или иной функции или процесса, можно оценивать качество, можно – стоимость и т.д.
  2. Изменения должны проводиться не только на бумаге. Так, в одной компании два отдела были объединены в один приказом генерального директора, но фактически сотрудники этих отделов продолжали сидеть в разных офисах, выполнять свои функции по-прежнему и по-прежнему взаимодействовать друг с другом. Поэтому внедренные изменения ни к чему не привели. Оптимизация оргструктуры – это полноценный проект, который требует к себе соответствующего внимания, который должен разрабатываться весьма тщательно.
  3. Изменения надо доводить до конца. Если затевается организационная оптимизация, нельзя ее осуществить "наполовину". Иначе эффект будет нулевым или даже отрицательным. Так, в одной компании было решено разделить отдел закупок между одним отделом продаж и другим отделом продаж. Менеджеров по закупкам распределили по отделам продаж в зависимости от того, отвечали они за закупку комплектующих для одного продукта или другого. Однако менеджеров по работе с рекламациями никак не поделили. Более того, их место в новой оргструктуре не было определено в принципе. В результате не было налажено взаимодействие менеджеров по рекламациям с бывшими коллегами из отдела закупок, информация о браке терялась, компания несла убытки. Поэтому любое изменение должно быть продумано, его последствия для компании – проанализированы, и только после этого его можно будет внедрять, причем внедрять полностью, как планировалось.
  4. Инициатива по оптимизации оргструктуры должна поддерживаться руководством. В противном случае проекты изменений рискуют остаться на бумаге. Особенно это касается сложных изменений структуры компании, которые требуют значительных затрат, либо принуждения со стороны руководства.
  5. Причины изменений должны быть понятны сотрудникам. Иначе сотрудники, которых будут затрагивать эти изменения, будут им противиться, ожидая негативных для себя последствий. В некоторых компаниях функцию по информированию сотрудников о предстоящих изменениях берет либо отдел персонала, либо отдел маркетинга. Такая функция по распространению информации с целью формирования положительного отношения сотрудников к изменениям называют внутренним PR .

Подводя итог, следует сказать, что любое изменение, в том числе и изменение оргструктуры компании, должно проводиться обдуманно, с тщательнейшим предварительным анализом возможных последствий, а также плана внедрения этих изменений с минимальным негативным эффектом.

 


Версия для печати

Rambler's Top100
Яндекс.Метрика
Информационный портал

Содержит более 3 000 инфор-
мационных и методических материалов по менеджменту, примеров бизнес-моделей, процессов и показателей (KPI), а также слайдов семинаров.

Перечень материалов

Войти на портал

Ближайшие семинары

20-22 ноября, г. Москва "Описание, анализ, оптимизация бизнес-процессов. Разработка регламентов" Подробнее >>

4-5 декабря, г. Москва
"Современные методологии описания бизнес-процессов и бизнес-моделирования" Подробнее >>

6 декабря, г. Москва
"Функционально-стоимостной анализ бизнес-процессов (ФСА). Расчет трудозатрат и численности персонала" Подробнее >>

7-8 декабря, г. Москва
"Разработка стратегических целей и ключевых показателей (KPI). Построение системы мотивации и оплаты труда (СМОТ) на их основе" Подробнее >>

8 декабря, г. Москва
"HR-инжиниринг, организационная структуризация и повышение эффективности работы персонала" Подробнее >>

11-12 декабря, г. Москва
"Анализ и оптимизация оргструктуры. Повышение организационной эффективности и производительности труда" Подробнее >>

+7 (495) 788-72-47   info@betec.ru
 Консалтинг Консалтинговые услуги Формы консалтинговых услуг Почасовая консультация Консалтинговые сессии Консалтинговые проекты  Бизнес-обучение Темы семинаров Расписание семинаров Корпоративные семинары Дистанционные курсы Презентации семинаров Книга "Секреты успешных пр..."  Программные продукты Бизнес-инженер График-студио Лайт  бесплатно Business Studio Microsoft Visio ARIS-конвертация Графические схемы процессов Бизнес-анализ Бизнес-модели и решения Партнерские программы  Магазин процессов О магазине бизнес-процессов Каталог процессов и стоимость Нотации описания процессов  Решения HR-инжиниринг Решения для Банков Решения для ВУЗов Стратегия и BSC/KPI Бизнес-процессы Оргструктура Качество Проекты


Подписка на новостную рассылку
Введите Ваш e-mail:

Наш адрес:
127106, г. Москва
ул. Гостиничная, д.3, офис 318
тел. +7 (495) 788-72-47
e-mail: info@betec.ru

Copyright © 2001-2017
БИТЕК (Бизнес-инжиниринговые технологии)


Новости компании БИТЕК Информация о компании БИТЕК Публикации компании БИТЕК Партнерская программа компании БИТЕК Контактная информация

Статьи