Стратегия в миг между прошлым и будущим

Александр Райков

Стратегия - дело каждого

Российский деловой истеблишмент обращается за помощью к стратегическому планированию когда возникают серьезные проблемы. "На ровном месте" стратегическое планирование пока редко используется. Часть руководителей организаций (хороших и разных) считает, что у них уже есть стратегия, а часть - не знает, что это такое. После того, как "гром грянул", организация либо деградирует, либо обращается "к врачам" - консультантам по стратегическому менеджменту - и они, если еще не поздно, помогают организации выкарабкаться из ямы проблем.

Стратегия - это согласие сотрудников относительно тех целей, к которым надо стремиться, и тех средств и путей, которыми надо пользоваться для достижения целей. Для разработки стратегии зачастую приглашают специальную консалтинговую фирму, которая может внимательно и достаточно долго (9 - 12 месяцев) разбираться с обстановкой и предложить красивый вариант стратегии. Так обычно делается, если у организации есть время на разработку и гармоничное внедрение стратегии, или - если организации нужен специальный внешний аудит (например, при выходе не международные рынки).

Но стратегию может достаточно быстро разработать и сама организация. В этом случае она может пригласить 1 -2 консультантов, хорошо знающих методики стратегического анализа и планирования. Затем совместно с руководством организации подбирается представительная группа сотрудников организации и эта стратегическая группа за 2 - 3 дня по строгим методикам разрабатывает первый набросок стратегии.

Опыт такой, быстрой, разработки стратегий показывает, что стратегическая группа может состоять из ведущих менеджеров организации, знающих основные стороны ее работы. Группа обычно составляет от 5 до 35 человек. Если организация большая (например, 5 тыс. человек), то число участников группы стратегического анализа и планирования мало зависит от размера организации. Если организация малая, то группа может включать всех ее сотрудников.

Последнее время руководители организаций, особенно средних и малых, все больше задумываются о слаженности работы коллектива, поднимают на щит проблему лидерства. Лидерство предусматривает глубокое понимание стратегии развития организации на всех уровнях и каждым сотрудником. Лидеру удобно - ему не надо пользоваться властью, даже если она есть. При лидерской организации в процесс стратегического планирования втягивается большинство сотрудников, процесс совершенствования охватывает каждого. В этом случае число участников разработки стратегии может быть много - от ста и более человек.

Принимая во внимание постоянный дефицит времени у сотрудников организации и большую динамику изменения внешних событий, процесс разработки и обновления стратегии большим коллективами людей не должен занимать много времени. Для этого надо учитывать закономерности обработки информации.

Стратегия - это путь к целям

Для разработки стратегии необходимо организовать стратегические совещания (конференцию, беседу). На основе анкетного обследования сотрудников организации стратегию не построишь. Продолжительность совещания - 2 - 3 дня и не зависит от количества участников.

Все участники приходят на совещание со своими мыслями, мнениями, индивидуальными целями и ресурсами. Интересы всех направлены в одну сторону вряд ли. И каждого участника, скорее всего, не устраивает принятие стратегического решения "большинством голосов". Трудно найти истину большинством голосов. Каждый сотрудник хочет, чтобы его позиция была учтена таким образом, чтобы он ушел с совещания удовлетворенным и с большим желанием работать.

Чтобы совещание удалось, на нем надо сделать по сути следующее: найти согласие участников относительно того, к чему организация стремится; сформулировать приоритетные проблемы; найти пути их совместного решения. Этот процесс можно представить в виде 4-этапной схемы:

Схема 1.

Совещанию обычно предшествует какая-то проблематичность, а возможно - несогласованность, конфликтность, неудовлетворенность действий сотрудников. Эту исходную ситуацию предстоит участникам совещания описать (1 этап). Далее необходимо провести стратегический анализ ситуации (2 этап) и определить, что и как надо делать - разработать план (3, 4 этапы). Каждый из участников совещания за короткое время должен принять определенное решение для себя относительно стратегических целей организации.

Оно может совпадать с общим решением - тогда все нормально. Бывает же так, что ему придется с общим решением собрания согласиться возможно, обрекая себя на длительные мучения неудовлетворенности. Неудовлетворенность сотрудников - враг желанию работать, потеря социального смысла деятельности любой организации, мина замедленного действия для лидера.

Если стратегия разработана в узком кругу руководителей организации, то во внедрении стратегии будет присутствовать момент навязывания "сверху", а сотрудникам трудно бывает понять высокий полет мысли властных руководителей - ведь рядовые сотрудники не обладают всей необходимой информацией.

Говорят, что всем не угодишь. Да, это так интересы людей противоречивы. Но для того и делается стратегия, чтобы найти общий интерес и обеспечить заинтересованное участие каждого сотрудника в общем процессе развития организации.

Главное - участие

Для интеграции способностей и обеспечения удовлетворенности в работе сотрудников компаний в ряде экономически развитых стран давно используются так называемые технологии участия, которые призваны привлекать всех сотрудников к стратегическим действиям. В основе важнейших положений этих технологий лежат три ключевых принципа: "Я сам", "Здесь и сейчас" и "Я отвечаю за это". Такие технологии поддерживают эффективное разрешение конфликтов и достижение согласия в компаниях, высокую мотивацию поведения людей, выработку общих позиций и построение эффективных способов влияния на изменение условий внутренней среды компании.

Еще в 1960-х годах появился метод "Конференция поиска", разработанный австралийскими учеными Фредом и Мерелин Эмери. Этот метод применяется, когда необходимо: разработать стратегический план или основы новой политики; создать новую систему для разрешения появившихся или наболевших проблем в компании.

В 70-х годах в Северной Америке под руководством психологов Рона Липпитта и Эвы Шиндлер-Реинмен успешно проводились "Конференции будущего", позволившие разрешить многие проблемы компаний и территорий. По сути, это были семинары, участники которых активно вовлекались в обсуждение какой-либо проблемы и совместного поиска путей для ее разрешения. Участники обсуждали общее состояние и направления развития своей компании, а не конфликты и проблемы сегодняшнего дня. В процессе такой работы многие конфликты разрешались сами собой. В 80-х годах появилось направление, получившее название "Конференции поиска будущего". Его создатели Марвин Вейсборд и Сандра Дженофф объединили методики "Конференций поиска" и "Конференций будущего". "Конференции поиска будущего" успешно применяются на протяжении 20 лет. Это методы привлечения людей к планированию, а главное - к действию, направленному на решение проблем компании.

Так, компания "Майкрософт" в 1996 г. создала стратегический фонд, в задачу которого входила разработка стратегического курса по проникновению продукции компании на рынок. За основу был взят метод "Конференции поиска будущего", которая привлекла "Майкрософт" по ряду причин, основной из которых был недостаток времени для разработки оптимальной стратегии традиционными способами.

В этой компании существует высокий уровень персональной независимости и инициативы. И этим надо было воспользоваться. Конференция была проведена за три дня в местах отдыха, вдали от повседневных забот.

В первый день участники конференции разработали совместное представление о том, какие внешние силы влияют на мировую экономику, их индустрию и компанию (определили внешние возможности и угрозы). Они также проанализировали направления взаимодействия с внешним миром и внутри подразделений "Майкрософт".

На следующий день участники сформировали два набора будущих возможностей для компании:

На третий день участники конференции окончательно сформулировали свою стратегию и разработали план действий. Не боги горшки обжигают Стратегическое решение принимают люди. И чем этих людей больше, тем выше смысл стратегии. В процессах принятия стратегических решений присутствуют как рациональные (нормативные) элементы, так и субъективные (подсознательные, латентные) мотивы. Чего должно быть больше - это зависит от ситуации, пока это может понять консультант по стратегическому менеджменту. Нормативными элементами больше занимаются кибернетики, математики, лингвисты, специалисты по семиотике, герменевтике - все специалисты, кто пытается процесс как-то формализовать, наглядно представить.

Свои мнения люди не всегда могут выразить, кое-что скрывают, не все понимают. Подсознательными мотивами принятия управленческих решений больше занимаются рефлексивные психологи, психоаналитики, философы. Их задача - организовать работу участников совещания, чтобы результат работы был естественным плодом работы всей команды и каждый участник получил мотивацию к реализации этого результата. Для этого в основу организации стратегического совещания психологи закладывают определенные принципы, например:

Эти принципы отражают психологические (субъективные) аспекты организации совещания. Они оперируют действиями и поступками участников совещания, лежащими, как правило, за рамками рационального. Реализация этих принципов способствует росту заинтересованности участников в процессах обсуждения стратегических вопросов и улучшению понимания каждым участником его места и роли. Во времени главное - регламент Чтобы за три дня сформулировать цели и пути развития большого коллектива людей, не наступив на "свою песню" каждому, нужна тонкая регламентация действий участников совещания, умение структурировать информацию. Опыт проведения стратегических бесед в небольших группах показывает, что отдельно высказанное предложение в середине беседы может принципиально изменить расстановку целевых ориентиров. Построение стратегии можно представить в виде схемы:

Схема 2.

Цель трудно поддается описанию, формализации. Вместе с тем о стратегии есть смысл говорить только при условии, что цель как-то представляется для общего рассмотрения. Пути и средства достижения цели также должны быть формально представлены и описаны. Существует ряд школ регламентации процессов стратегического анализа. Одним из проверенных способов регламентации, применительно к сегодняшним российским условиям, является следующая схема действий:

Схема 3.

Согласно этой схемы следует последовательно: определить то, ЧТО надо улучшить (идентификация субъекта); сформулировать дерево ЦЕЛЕЙ (трех-четырех уровневого); выявить внешние УГРОЗЫ и предоставляемые извне ВОЗМОЖНОСТИ; определить СИЛЬНЫЕ И СЛАБЫЕ СТОРОНЫ своей организации; сформировать и оценить по важности ПРОБЛЕМЫ; построить перспективные направления действий (ПУТИ); провести (желательно компьютерное) моделирование управленческих решений по ПЛАНАМ мероприятий.

Практика построения стратегий для организаций различного типа (государственного и коммерческого) показывает, что наибольшую трудность составляют два аспекта реализации предложенной схемы. Первый, это то, что на первый взгляд кажется достаточно простым - определение того, что организация хочет улучшить; какова сфера ее подконтрольных интересов; что является внешним, а что внутренним для нее. Особенно трудно на этот вопрос отвечают государственные структуры. Так, для большой корпорации на это может уйти до 10% времени 2-дневного стратегического совещания, а для органов государственной власти, органов местного самоуправления - до 25%.

Второй аспект, с которым российские организации только начинают сталкиваться - организация стратегического совещания с очень большим числом участников.

Лучше работников могут быть только сотрудники

Под очень большим числом участников совещания понимается коллектив, включающий от 45 до 500 человек. В этом случае участников приходится делить на много групп, в процессе совещания определять тематику работы групп, методично структурировать информацию. Возможна миграция участников из группы в группу. Если при небольшом числе групп с ролью ведущего консультанта может справиться один человек, то в больших коллективах процессом ведения совещания должны заниматься несколько консультантов.

В состав консультантов могут входить специалисты различного профиля. Опыт проведения ряда стратегических бесед в небольших коллективах показал, что консультанту необходимо из "мусорной корзины своего методического опыта" постоянно извлекать различные знания из методов: философии; управления на основе качества; рефлексивной психологии; психоанализа, групповой психотерапии; интеллектуальных технологий (чаще всего когнитивных технологий, нечетких вычислений, генетических алгоритмов); теории катастроф, синергетики; топологии, статистического анализа; решения некорректных задач, методов когнитивной графики и др. Для очень больших групп, очевидно, этот инструментарий только нарастает. Сейчас в российском деловом мире распространена практика организации стратегических семинаров в виде "круглых столов", где каждый участник выступает со своим сообщением или докладом, а результаты обсуждений анализируются и систематизируются чаще на уровне "здравого смысла". Когда вопрос сложный и предложений много (а их может быть несколько сотен) с таким подходом, в заданное время стратегии хорошей не построишь. Хуже того, каждое выступление или доклад порождает обсуждение, которое зачастую отнимает полезный ресурс времени у большинства других участников. Более того, каждое предложение обычно противоречит другим предложениям - ведь все предложения требуют ресурсов для своей последующей реализации.

Лимит времени проведения стратегического совещания требует, чтобы все выступления были регламентированы достаточно простым и понятным способом. Опыт проведения 2-дневных стратегических бесед по вышеприведенной схеме показывает, что участники могут спокойно и в дескриптивном стиле отвечать на множество наводящих вопросов консультанта, предусмотренных применяемой им методикой. Ответы могут быть очень краткими - до 5 - 7 слов (наименование целей, причин, факторов и пр.). В задачу консультанта также входит организация кратких обсуждений ответов для достижения единого понимания ответов участников и помощи в ясной для всех формулировки ответа. При очень большом числе участников стратегического совещания общая организационная схема регламентации работы групп может иметь следующий вид:

Схема 4.

Результат - это часть своего становления Каковы главные результаты выработки стратегий большими коллективами людей в любой организации - государственной, муниципальной или коммерческой; большой, средней или малой? Властный начальник постепенно становится лидером, работник - сотрудником, а работа начинает вызывать самоуважение. Единый стратегический стержень интегрирует усилия сотрудников. У сотрудников развивается "маркетинговое мышление", управление организации переориентируется на качество (что сейчас особенно ценится на международных рынках). Перспективная и текущая деятельность, обычные изменения структуры организации приобретают смысл и цель.

Райков Александр Николаевич - президент НП "Аналитическое агентство "Новые стратегии", консультант форум-центра "Мир делового общения "Царев-сад", д.т.н., профессор.

Версия для печати

Rambler's Top100
Яндекс.Метрика
Информационный портал

Содержит более 3 000 инфор-
мационных и методических материалов по менеджменту, примеров бизнес-моделей, процессов и показателей (KPI), а также слайдов семинаров.

Перечень материалов

Войти на портал

Ближайшие семинары

4-5 декабря, г. Москва
"Современные методологии описания бизнес-процессов и бизнес-моделирования" Подробнее >>

6 декабря, г. Москва
"Функционально-стоимостной анализ бизнес-процессов (ФСА). Расчет трудозатрат и численности персонала" Подробнее >>

7-8 декабря, г. Москва
"Разработка стратегических целей и ключевых показателей (KPI). Построение системы мотивации и оплаты труда (СМОТ) на их основе" Подробнее >>

8 декабря, г. Москва
"HR-инжиниринг, организационная структуризация и повышение эффективности работы персонала" Подробнее >>

11-12 декабря, г. Москва
"Анализ и оптимизация оргструктуры. Повышение организационной эффективности и производительности труда" Подробнее >>

18-20 декабря, г. Москва "Описание, анализ, оптимизация бизнес-процессов. Разработка регламентов" Подробнее >>

+7 (495) 788-72-47   info@betec.ru
 Консалтинг Консалтинговые услуги Формы консалтинговых услуг Почасовая консультация Консалтинговые сессии Консалтинговые проекты  Бизнес-обучение Темы семинаров Расписание семинаров Корпоративные семинары Дистанционные курсы Презентации семинаров Книга "Секреты успешных пр..."  Программные продукты Бизнес-инженер График-студио Лайт  бесплатно Business Studio Microsoft Visio ARIS-конвертация Графические схемы процессов Бизнес-анализ Бизнес-модели и решения Партнерские программы  Магазин процессов О магазине бизнес-процессов Каталог процессов и стоимость Нотации описания процессов  Решения HR-инжиниринг Решения для Банков Решения для ВУЗов Стратегия и BSC/KPI Бизнес-процессы Оргструктура Качество Проекты


Подписка на новостную рассылку
Введите Ваш e-mail:

Наш адрес:
127106, г. Москва
ул. Гостиничная, д.3, офис 318
тел. +7 (495) 788-72-47
e-mail: info@betec.ru

Copyright © 2001-2017
БИТЕК (Бизнес-инжиниринговые технологии)


Новости компании БИТЕК Информация о компании БИТЕК Публикации компании БИТЕК Партнерская программа компании БИТЕК Контактная информация

Статьи