В период с 27 по 31 августа 2004 г. наша компания провела ряд семинаров в Барнауле, данные события не были не замечены СМИ. Ковалев Сергей Михайлович - Генеральный директор компании "Бизнес - инжиниринговые технологии", дал интервью журналисту газеты "Ваше дело" Издательского Дома "Алтапресс".
Сбалансированная бюрократизация Иногда она бывает полезной, чтобы лучше понимать и управлять бизнес-процессами Максим УГЛОВОЙ |
 |
Эти предприятия стали заниматься описанием бизнес-процессов, внедрением систем качества и даже оптимизацией управления. Но не все еще умеют это делать. В конце августа в Барнауле прошел интересный семинар "Совершенствование системы управления предприятием на основе описания и оптимизации бизнес-процессов". Главным консультантом выступил Генеральный директор известной консалтинговой компании "Бизнес - инжиниринговые технологии" Ковалев Сергей Михайлович. У него мы и поинтересовались, для чего необходимо изучать бизнес-процессы.
- В какой момент к руководителям предприятий может прийти понимание, что для дальнейшего развития необходимо заняться описанием и анализом бизнес-процессов. Каковы симптомы этой отправной точки?
- Я бы выделил несколько определяющих аспектов. Первый основан на численности сотрудников. Опыт развития московских и даже ряда региональных компаний показывает, что как только численность персонала в фирме достигает 30 человек, ее руководитель сталкивается с определенными трудностями. Однажды он приходит к пониманию, что очень устал изо дня в день в целях оперативного управления объяснять подчиненным поставленные перед ними задачи. Эти задачи, как правило, выполняются персоналом не до конца, и на следующий день их приходится ставить заново. Руководитель понимает, что ему нужна внутренняя поддержка. И он прибегает к формализации бизнес-процессов. Происходит их первичное описание с распределением функций и ответственности между всеми сотрудниками. Эти формализованные схемы раздаются внутри компании, и руководитель уже начинает спрашивать со своих заместитетелей, которым в результате этой операции поручен контроль за бизнес-процессами. В Москве есть компании, которые достигнув численности даже в 10 человек, тоже вынуждены были заняться первичным описанием бизнес-процессов. Это происходило потому, что они работали в очень жесткой конкурентной среде. Например, небольшие рекламные агентства или туристические компании. Они понимали, что им описание бизнес-процессов необходимо для выживания.
Второй аспект - конкуренция. Крупные компании, добившиеся лидерства на рынке, в определенный момент начинают осознавать, что конкуренты их все-таки догоняют. И тогда они вынуждены заниматься описанием, анализом и оптимизацией бизнес-процессов с целью сокращения издержек производства. В этих компаниях четко понимают, что на первый план в высокой конкурентной среде выходит скорость бизнес-процесса. Их конкуренты, которые являются мелкими компаниями, являются со своей стороны более мобильными. В компании же лидере в бизнес-процессе участвует множество людей, а сам процесс растянут во времени. И поэтому лидеру необходимо сокращать время.
И третий аспект - это стремление многих компаний становится многопрофильными. В таких организациях есть самые разнообразные бизнес-процессы, потому что они занимаются всем. Внутри таких компаний идут разные информационные потоки. И поэтому их руководители прибегают к описанию бизнес-процессов, чтобы элементарно не запутаться.
- Может ли процесс описания и оптимизации бизнес-процессов привести к пересмотру стратегии компании?
- Вообще-то, анализ бизнес-процессов происходит уже после того, как определена стратегия компании. Ведь под стратегию, собственно говоря, и оптимизируются бизнес-процессы. Но классики реинжиниринга М.Хаммер и Д.Чампи предполагают, что иногда полезно заглянуть в стратегию и понять - нельзя ли удовлетворить потребность рынка другим продуктом (услугой) или вообще заменить продукт (услугу). Ведь согласно маркетингу каждый продукт имеет свой жизненный цикл. И не исключено, что самая известная продукция компании в определенный момент просто исчерпала себя. В этом случае для очередного скачка нужно выводить на рынок новый продукт, а, возможно, и разрабатывать под него новую стратегию.
- Во время семинара вы говорили, что выделение и описание сложных бизнес-процессов может растянуться на год. Но ведь за это время может многое измениться. В том числе и сам бизнес-процесс, который мы анализируем...
- Действительно, описание бизнес-процессов для крупных предприятий (заводов, энергетических компаний) с численностью до 10 тысяч человек может занимать около года. Но как правило, это устоявшиеся бизнес-процессы, которые за это время кардинальным образом не меняются. Что касается компаний в 300-400 человек, то для них описание бизнес-процесса можно сделать за два месяца, еще два месяца займет оптимизация. И это при условии, что мы проводим не доскональное описание, а выбираем только те приоритетные бизнес-процессы, которые нужно описать и улучшить в первую очередь. Существует даже такое правило - если вы видите, что бизнес-процесс хорошо развивается, то рекомендуется не вмешиваться в него, а дождаться момента, когда технология перестанет быть успешной. Тогда нужно что-то оптимизировать.
- Кто должен проводить всю работу по бизнес-процессам – сотрудники самой компании или внешние консультанты?
- Согласно распространенному мнению, этой работой должны заниматься сами сотрудники. Это действительно имеет ряд преимуществ. Во-первых, они лучше консультанта знают специфику предприятия. Во-вторых, при самом описании бизнес-процессов они начинают его лучше понимать и представлять, им известны все его недостатки. В-третьих, потому что им в дальнейшем придется работать в этом бизнес-процессе. И если решение по оптимизации принимали они, то они же его и лучше воспримут.
Задачи консультанта несколько иные. Он оказывает организационную и методическую поддержку менеджерам компании. Часто может возникнуть проблема, когда при описании бизнес-процесса менеджеры погружаются в него слишком глубоко. Задача консультанта - вовремя остановить их и сказать, что пора заниматься анализом. Кроме того, консультант обучает менеджеров инструментам анализа бизнес-процессов. Он может привести успешные примеры по оптимизации из практики других компаний, копирование успешного опыта является весьма эффективным методом. И наконец, консультант может выступать в спорных ситуациях, как выразитель независимой точки зрения. В таких случаях его мнение может стать определяющим.
- Внутренние изменения компании очень часто проходят болезненно. Сотрудники негативно реагируют на любые перестройки. Как преодолеть это отрицательное отношение?
- Действительно, благодаря описанию бизнес-процессов мы делаем деятельность компании более прозрачной и понятной. Это может не всем понравиться. Как это преодолеть? Можно попытаться замотивировать сотрудников на внутреннее улучшение. То есть необходимо показать выгоду для самих сотрудников. Что они получат в результате оптимизации. Может быть, даже какой-то материальный рост.
- Но ведь часто бывает и так, что неприятие новых процессов со стороны сотрудников самой компании заканчивается их уходом.
- Да, я могу привести пример. Мы сотрудничали с одной столичной компанией, занимающейся продажей видеопродукции. Это был семейный бизнес. Когда компания выросла до 200 человек, то ее руководители стали понимать, что для дальнейшего развития нужна оптимизация бизнес-процессов. Закупками в этой компании занимались люди, считавшие себя экспертами рынка. И когда мы начали анализировать процесс движения товара от оптового поставщика к розничным точкам, то эксперты стали этому противиться. Они говорили: "Зачем это нужно? Мы и так все знаем и понимаем". В результате, им пришлось уйти из компании. Но дело в том, что при росте числа розничных точек одной интуиции для принятия правильного решения менеджеру не хватит. Работа по стандартной процедуре приносит более высокий результат, нежели по интуиции. И дальнейшая работа компании показала, что наше решение было верным.
- Часто ли руководители компаний, которых вы консультируете, ставят задачу провести оптимизацию с получением какого-то конкретного финансового результата?
- В нашей практике были и такие запросы. Но, как правило, топ-менеджеры понимают, что наша работа направлена на перспективу, и что она принесет основные плоды через год-два. Обычно перед нами задача ставится следующим образом. На первом этапе необходимо выделить ключевые бизнес-процессы внутри компании, на втором – проанализировать их и провести оптимизацию. У нас были проекты, когда в виде цели топ-менеджер устанавливал и конкретный показатель. Наиболее частый из них - сокращение времени бизнес-процесса. Это не самая сложная задача, потому что в любом бизнес-процессе есть временные разрывы и простои. И они сразу выявляются при формализованном описании. Однажды перед нами поставили задачу увеличить оборот по основному бизнес-процессу. Нам удалось уменьшить время бизнес-процесса до восьми часов, оптимизировать и внедрить управление товарным запасом. И это принесло результат - увеличение оборота на 3,5%. Компания сохранила свое место на московском рынке.
- Можно ли сказать, что вся ваша работа направлена на внутреннюю дебюрократизацию компании?
- Я бы сказал иначе. Формализация бизнес-процессов направлена на бюрократизацию там, где она необходима, и на дебюрократизацию там, где она бывает лишней. Ведь в различных ситуациях нам приходится либо расставлять точки контроля, либо убирать их, если они являются лишними. Вот и получается такая своеобразная сбалансированная бюрократизация.
Самый глобальный проект
- Однажды на одном из заводов, - рассказывает Ковалев Сергей Михайлович, - с численностью в несколько тысяч человек мы проводили работу по описанию бизнес-процессов. В этой работе принимали участие 40 топ-менеджеров завода. Ежедневно мы собирались все вместе и анализировали всю информацию. Интересно, что во время работы мы использовали двухуровневую систему анализа. Каждый из топ-менеджеров собирал еще и свою рабочую группу для анализа собственного бизнес-процесса. В общей сложности в этой работе были задействованы сотни человек.
Топ-менеджмент этого завода поставил перед нами задачу, провести оптимизацию бизнес-процессов так, чтобы никто из менеджеров в своей деятельности не пересекался и не мешал друг другу. Полтора месяца мы потратили на выделение бизнес-процессов. Описанием их "как есть" занимались 2,5 месяца. И еще четыре месяца были потрачены на оптимизацию.
Самый сложный проект
- Однажды нам пришлось заниматься оптимизацией бизнес-процессов в одной московской компании, занимающейся экспортно-импортной деятельностью на рынке, отличающемся острой конкуренцией, - рассказывает Ковалев Сергей Михайлович. - Проект был сложен с точки зрения внедрения. Дело в том, что в этой компании средний возраст сотрудников перешел за 40 лет. И в таких случаях любая оптимизация воспринимается персоналом болезненно. Я знаю ряд компаний, где при среднем возрасте сотрудников в 30-35 лет все изменения проходят быстро и качественно. Здесь же нам пришлось потратить много времени на убеждения и объяснения. Но в итоге проект был успешно реализован.
