Различные подходы к выделению и описанию бизнес-процессов

Риб Светлана Ивановна,
Кремлева Ирина Владимировна

Сегодня у всех на слуху управление на основе бизнес-процессов. Многочисленные примеры успешного внедрения такого подхода, встречающиеся в западной литературе по менеджменту, и внушительные цифры, иллюстрирующие эти примеры, позволяют надеяться, что перенос западного опыта на российскую почву принесет столь же ошеломляющие результаты. Действительно, какие бы новомодные управленческие технологии ни применяла компания - реинжиниринг, "Шесть сигм" или внедрение стандартов ИСО серии 9000:2000 - в основе всегда лежит управление бизнес-процессами.

Первым шагом любой из перечисленных методологий является выделение бизнес-процессов, определение их четких границ и назначение владельцев. Менеджеры, получившие образование в разных местах и имеющие различный опыт, понимают термин "бизнес-процесс", выделяют и описывают процессы по-своему.

Следует остановиться по крайней мере на трех основных подходах к определению границ бизнес-процессов, которые часто являются причиной основных разногласий среди менеджеров, хотя и это деление достаточно условно. Итак, процесс - это последовательность действий, сгруппированных:

Первый подход ориентирован на описание последовательности действий, производимых работниками для достижения результата в рамках своего функционального подразделения; второй позволяет сгруппировать работы по принципу выделения заказчика и продукта для него; третий выделяет и рассматривает процессы как совокупность действий, добавляющих ценность для клиента. Рассмотрим области применения, достоинства и недостатки каждого подхода.

Первый подход часто применяется при работе над различными проектами автоматизации. При этом делаются "фотографии" существующих и будущих операций на предприятии, зачастую даже без построения моделей верхнего уровня, а если они и строятся, то скорее напоминают функциональную иерархию [1]. Такой подход вполне приемлем для привязки IT-решений к реально действующему предприятию, позволяет на этапе проектирования продемонстрировать заказчику предполагаемые результаты деятельности и вполне адекватно проводить работы по постановке IT-решений и внедрению программного обеспечения.

На схеме 1 показана модель ОВМ (Oracle Business Model), отображающая такой подход. Модели этого типа отличаются существенным недостатком - предприятие описывается в терминах функциональной деятельности. Поэтому при декомпозиции модели бизнес-процессы и операции описываются как деятельность, распределенная по различным функциональным подразделениям и специалистам, что нарушает главный принцип реинжиниринга - "один процесс - одно подразделение - один бюджет - один владелец процесса". Именно этот принцип (принцип процессного управления) ставили во главу угла М. Хаммер, Дж. Чампи и другие гуру в области реинжиниринга и процессного подхода.

Схема 1

Второй подход основан на выделении процессов по результатам деятельности (а не по предмету, как в предыдущей модели). Наиболее известными моделями, использующими данный подход, являются тринадцати- и восьмипроцессные универсальные модели, а также модель Шеера, их особенность заключается в четком агрегировании работ "по результату". Если при внедрении процессного управления владельцу процесса административно подчиняются все участники процесса, такие модели позволяют разрабатывать и внедрять "плоские" структуры. Такие структуры предъявляют крайне жесткие требования к квалификации исполнителей, плохо понимаются линейными управленцами (заказчиками) и крайне сложны в разработке - в силу высокой абстрагированности принципов и понятий, применяемых при моделировании. В то же время эти структуры, в случае их внедрения, позволяют существенно сокращать численность персонала, в действительности оптимизировать деятельность предприятия, придавать "прозрачность" и управляемость бизнесу. При применении данного подхода следует иметь в виду, что поскольку понятие "результат" само по себе не является однозначным, данный подход предполагает множество вариаций на тему. Наверное самая большая опасность при применении данного подхода кроется в определении результата, поскольку, умело жонглируя этим понятием, не очень сложно представить каждую функцию как отдельный процесс, в результате которого что-либо производится, а затем объединить полученные "процессы" в уже известную модель "по предмету", тем самым сведя на нет все преимущества данного подхода.

Тринадцатипроцессная модель . Технический отчет ИСО и МЭК (ИСО/МЭК/ТО 15504), классифицируя процессы, как следствие классифицирует и результаты этих процессов (табл.

1). Согласно ИСО/МЭК/ТО 15504, все процессы делятся на следующие категории:

Таблица 1

Название бизнес-процесса

Описание бизнес-процесса

Результат бизнес-процесса

Изучение рынков и потребителей

Определение нужд и желаний потребителей
Измерение удовлетворенности потребителей
Мониторинг изменений рынка и/или ожиданий потребителей

Запросы на создание продуктов, удовлетворяющих новые потребности потребителей

Разработка видения и стратегии

Мониторинг внешней среды
Разработка концепции и стратегии бизнеса
Разработка структуры организации и взаимосвязей между структурными единицами
Формулирование и принятие целей организации

Стратегия организации

Разработка продуктов и услуг

Разработка концепций новых продуктов/услуг и планов
Проектирование, создание и тестирование прототипов продуктов/услуг
Внесение улучшений в существующие продукты/услуги
Тестирование эффективности новых или усовершенствованных продуктов/услуг
Подготовка к производству
Управление процессом разработки продуктов/услуг

Техническая доку-ментация и поряд-ки, необходимые для производства товаров и услуг

Маркетинг и продажи

Разработка стратегии маркетинга и продаж продуктов/услуг
Продажа продуктов/услуг
Управление заказами потребителей

Заказы потребителей

Производство и поставка продуктов и услуг (производствен-ные компании)

Планирование и приобретение необходимых ресурсов
Преобразование ресурсов и необходимых компонентов в продукты
Транспортировка и доставка материалов и продуктов
Управление процессом поставки и его выполнение

Выполненные заказы потребителей

Производство и поставка продуктов и услуг для организаций, ориентированных на предоставление услуг

Планирование и приобретение необходимых ресурсов
Повышение квалификации персонала
Предоставление услуги потребителям
Обеспечение качества услуги

Выполненные заказы потребителей

Выставление потребителям платежных требований и сервис

Выставление платежных требований
Предоставление послепродажного сервиса
Ответы на запросы потребителей

Деньги

Профессиональное и карьерное развитие кадров и управление кадрами

Создание стратегии работы с персоналом
Доведение (декомпозиция) стратегии до уровня рабочих мест
Управление расстановкой персонала
Развитие и обучение сотрудников
Управление производительностью сотрудников, развитие системы вознаграждения и признания их заслуг
Обеспечение комфортного самочувствия и удовлетворенности сотрудников
Обеспечение вовлеченности персонала
Управление отношениями между менеджерами и сотрудниками
Разработка информационной кадровой системы

Персонал, мотивированный на достижение стратегических целей компании

Управление информационными ресурсами и технологиями

Планирование управления информационными ресурсами
Разработка и развертывание корпоративных систем поддержки
Реализация системы безопасности и средств контроля безопасности
Управление хранением и выборкой информации
Управление функционированием инфраструктуры здания (освещением, отоплением, вентиляцией и др.) и локальной сетью
Управление информационным обслуживанием
Обеспечение возможности коллективного доступа к информации и создание информационных центров
Оценка и аудит качества информации

Инфраструктура, готовая для использования внутри компании

Управление финансовыми и материальными ресурсами

Управление финансовыми ресурсами
Обработка финансовых и бухгалтерских транзакций
Отчетная информация
Проведение внутреннего аудита
Управление функцией расчета налогов
Управление материальными ресурсами

Возможность и право компании продолжать бизнес

Исполнение программы управления охраной внешней среды

Формулировка стратегии управления охраной внешней среды
Обеспечение соблюдения законодательства на эту тему
Повышение квалификации и обучение сотрудников
Реализация программы предотвращения загрязнения внешней среды
Управление мероприятиями по снижению опасности загрязнения
Реализация программы реагирования на чрезвычайные ситуации
Управление отношениями с государственными органами по охране внешней среды и со СМИ

Возможность компании продолжать бизнес

Управление внешними связями

Взаимодействие с акционерами
Управление взаимодействием с государственными органами
Выстраивание отношений с арендодателем
Разработка программы связи с общественностью
Взаимодействие с Советом директоров
Выстраивание отношений с местной общиной
Управление юридическими и этическими вопросами

Положительный имидж компании

Управление улучшениями и изменениями

Измерение производительности организации
Проведение оценки качества
Проведение сопоставительного анализа (бенчмаркинга) производительности
Улучшение процессов и систем
Реализация всеобщего управления на основе качества (TQM)

Kонкурентоспособность компании на рынке

Данные категории могут быть сгруппированы по трем основным типам:

Тринадцатипроцессная модель (схема 2), часто используемая отечественными консультантами, например, ЗАО "Логика бизнеса", как при проведении семинаров, так и в реальных проектах, составлена по данным Международной бенчмаркинговой палаты (International Benchmarking Clearinghouse). Блок "Производство и поставка продуктов и услуг" обычно разбивается на составляющие: "производство продукции" и "оказание услуг".

Схема 2

Восьмипроцессная модель (схема 3, табл. 2) была разработана и успешно применяется сотрудниками консалтинговой компании BKG Profit Technology.

Схема 3

Таблица 2

Название бизнес-процесса

Описание бизнес-процесса

Результат бизнес-процесса

Выработка согласованных условий деятельности

Все виды деятельности по определению "правил игры" бизнес-системы, т. е. стратегическое планирование, политика, регламенты деятельности, в том числе организационная структура компании

Регламенты системы управления

Развитие

Все виды деятельности по разработке нового продукта, выработке производственных технологий, в том числе требований системы качества. При определенных обстоятельствах, например для небольших бизнес-систем, этот процесс может сливаться с процессом выработки согласованных условий деятельности

Производственные регламенты

Продажи

Все виды деятельности, связанные с формированием потока обязательств между бизнес-системой и внешней средой, нацеленные на предоставление внешней среде ценностей, востребуемых ею

Поток обязательств, в общем виде - дебиторская задолженность и планы предприятия

Производство

Все виды деятельности, связанные с переработкой ресурсов в готовую продукцию в таких объемах и такого качества, которые соответствуют требованиям внешней среды

Готовая продукция

Воспроизводство ресурсов

Все виды деятельности, направленные на получение из внешней среды производственных ресурсов в количестве и качеством, соответствующим требованиям процесса "производство"

Ресурсы (комплектующие, материалы, информация и т. д.) в производстве

Воспроизводство механизмов

Все виды деятельности, направленные на обеспечение бизнес-системы основными средствами и оборудованием, в количествах и по качеству соответствующих требованиям производства востребуемой внешней средой ценности

Работоспособные основные средства в эксплуатации

Расчеты

Все виды деятельности, связанные с обменом готовой продукции на денежные средства, с работой дебиторской и кредиторской задолженностями, распределением денежных средств

Чистый денежный поток

Воспроизводство компетенции

Все виды деятельности, связанные с обеспечением бизнес-системы необходимыми компетенциями (знаниями, опытом, умениями) и их носителями (персоналом)

Персонал, обладающий необходимым уровнем компетенции

Модель Шеера. А.В. Шеер представил свою модель (схема 4) в книге [2]. Он выделяет две ключевые категории основных процессов, вокруг которых группируются информационные и координационные процессы - логистика (материально-техническое обеспечение) заказов и разработка нового изделия.

Схема 4

Третий подход основывается на описанной М. Портером цепочке создания ценности (схема 5). В цепочке выделяются основные бизнес-процессы, обеспечивающие операционный цикл производства, выполняющиеся последовательно и поддерживающие бизнес-процессы, обеспечивающие функционирование бизнес-системы и сопровождающие создание продукта на всем протяжении его жизненного цикла [3].

Схема 5

М. Портер указал, что покупатели приобретают не продукт как таковой, а его ценность лично для себя, и поэтому чтобы предприятие могло точно определить свои конкурентные преимущества, необходимо рассмотреть всю последовательность процесса создания именно этой ценности. Иными словами, цепочка создания ценности представляет собой инфраструктуру, показывающую значимость бизнес-процессов. Первичными являются бизнес-процессы, предназначенные непосредственно для создания результатов деятельности предприятия - ценности для клиента. Вторичные бизнес-процессы играют вспомогательную роль, обеспечивая необходимую инфраструктуру и средства управления при выполнении первичных бизнес-процессов. При решении вопроса о границах процессов М. Портер предположил, что границы звеньев цепочки, а следовательно и бизнес-процессов, находятся там, где каждый внутренний подпроцесс что-то добавляет к ценности продукта. Из этого предположения М. Портера, кстати сказать, вытекает интересный вывод: не существует стандартного списка бизнес-процессов, каждое предприятие должно разработать собственный перечень основных бизнес-процессов, так как продукт, как ценность для клиента, для каждого предприятия уникален.

Возможно этими тремя подходами область моделирования бизнес-процессов не исчерпывается, но они отражают именно ключевые подходы к моделированию.

Вопрос, какой из подходов лучше, остается открытым. Именно в силу применимости всех трех подходов, возникают разногласия и путаница в головах менеджеров, но, пожалуй, бесспорным остается только одно - выделение бизнес-процессов, их анализ и последующее совершенствование - колоссальный потенциал для повышения конкурентоспособности компании и эффективности ее работы.

Процессно-ориентированное управление - подход сложный, но в то же время интересный и перспективный. Некоторые руководители называют его идеальным управленческим инструментом, поскольку он позволяет не только снижать затраты, устраняя не приносящие добавочной стоимости работы, повышать качество обслуживания клиентов и соответственно прибыльность бизнеса, но и принимать стратегически верные решения, ориентируясь на потребности клиента и игнорируя иерархические противостояния.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

  1. Хлебников Д., Яцына А., Савушкин Л. Матричная модель предприятия. - www.еxecutive.ru.
  2. Шеер А.В. Моделирование бизнес-процессов: Пер. с англ. - М.: Вестъ-МетаТехнология, 2000. - 205 с.
  3. Портер М. Конкуренция: Пер. с англ. / Под ред. Я.В. Заблоцкого. - М.: Издательский дом "Вильямс", 2001.

Версия для печати

Rambler's Top100
Яндекс.Метрика
Информационный портал

Содержит более 3 000 инфор-
мационных и методических материалов по менеджменту, примеров бизнес-моделей, процессов и показателей (KPI), а также слайдов семинаров.

Перечень материалов

Войти на портал

Ближайшие семинары

4-5 декабря, г. Москва
"Современные методологии описания бизнес-процессов и бизнес-моделирования" Подробнее >>

6 декабря, г. Москва
"Функционально-стоимостной анализ бизнес-процессов (ФСА). Расчет трудозатрат и численности персонала" Подробнее >>

7-8 декабря, г. Москва
"Разработка стратегических целей и ключевых показателей (KPI). Построение системы мотивации и оплаты труда (СМОТ) на их основе" Подробнее >>

8 декабря, г. Москва
"HR-инжиниринг, организационная структуризация и повышение эффективности работы персонала" Подробнее >>

11-12 декабря, г. Москва
"Анализ и оптимизация оргструктуры. Повышение организационной эффективности и производительности труда" Подробнее >>

18-20 декабря, г. Москва "Описание, анализ, оптимизация бизнес-процессов. Разработка регламентов" Подробнее >>

+7 (495) 788-72-47   info@betec.ru
 Консалтинг Консалтинговые услуги Формы консалтинговых услуг Почасовая консультация Консалтинговые сессии Консалтинговые проекты  Бизнес-обучение Темы семинаров Расписание семинаров Корпоративные семинары Дистанционные курсы Презентации семинаров Книга "Секреты успешных пр..."  Программные продукты Бизнес-инженер График-студио Лайт  бесплатно Business Studio Microsoft Visio ARIS-конвертация Графические схемы процессов Бизнес-анализ Бизнес-модели и решения Партнерские программы  Магазин процессов О магазине бизнес-процессов Каталог процессов и стоимость Нотации описания процессов  Решения HR-инжиниринг Решения для Банков Решения для ВУЗов Стратегия и BSC/KPI Бизнес-процессы Оргструктура Качество Проекты


Подписка на новостную рассылку
Введите Ваш e-mail:

Наш адрес:
127106, г. Москва
ул. Гостиничная, д.3, офис 318
тел. +7 (495) 788-72-47
e-mail: info@betec.ru

Copyright © 2001-2017
БИТЕК (Бизнес-инжиниринговые технологии)


Новости компании БИТЕК Информация о компании БИТЕК Публикации компании БИТЕК Партнерская программа компании БИТЕК Контактная информация

Статьи