Методология проведения проектов реинжиниринга

Кремлева Ирина Владимировна,
Риб Светлана Ивановна

Сегодня все больше российских компаний проявляют интерес к проектам реинжиниринга. Количество сайтов, в которых поисковая система rambler нашла упоминание слова "реинжиниринг" составляет 3969 – цифра довольна внушительна. Но вот единого мнения, что же такое реинжиниринг, для чего проводить такие проекты и какими они бывают – до сих пор не выработано. Кроме общего определения, взятого у основоположников реинжиниринга Хаммера и Чампи [1], понятия реинжиниринга весьма различны. Это и внедрение информационных технологий, и сокращение издержек, и внедрение инноваций, и повышение качества продукции и даже "радикальное сокращение количества процессов" и "возможность выбора внутрифирменным потребителем исполнителя внутри фирмы". Правда, все согласны с тем, что в основе реинжиниринга должны лежать революционные идеи, кардинально меняющие бизнес. Складывается впечатление, что реинжиниринг – это скорее из области искусства, нежели науки, и возникновение нестандартной идеи обеспечивает успех проекту реинжиниринга, а ее отсутствие – провал.

Проекты реинжиниринга проводятся по всему миру уже около 10 лет. Набранная за эти годы статистика довольна внушительна и позволяет сделать определенные выводы, как о классификации проектов и применяемых методологиях, так и о причинах успехов и неудач. Это поможет компании, только вступающий на трудный и опасный путь реинжиниринга, сулящий в конце "златые горы", четко понять, что и зачем нужно делать и как избежать ошибок своих предшественников.

Классифицировать проекты реинжиниринга можно в зависимости от задач и масштабов изменений [2]. В приведенной ниже таблице в строках указан масштаб изменений, а в столбцах – цели и задачи, в качестве примеров рассмотрены решения из банковской сферы.

Тип проекта

Улучшение процесса

Повышение конкурентоспос-ти

Отказ от старых правил

Внутрифункциональный:

Проект нацелен на отдельные изолированные задачи, действия или функции

Пример 1.1.

Ввод электронного документооборота – снижение затрат

Пример 1.2.

Создание скоринговой системы оценки заемщика для уменьшения сроков рассмотрения заявки

Пример 1.3.

Формирование проводок по выдаче кредита осуществляется не сотрудником, а автоматизированной системой по заранее настроенным правилам

Межфункциональный:

Проект нацелен на межфункциональные бизнес-процессы в рамках организации

Пример 2.1.

Упрощеная процедура анализа кредитной заявки для сумм до 3 тыс. долларов

Пример 2.2.

Обслуживание клиента осуществляется одним человеком, независимо от того, за каким банковским продуктом клиент обратился

Пример 2.3.

Возможность оформить заявку на предоставление кредита и получить предварительное решение через Интернет

Межорганизационный:

Проект соединяет две или более организаций, например компанию и ее клиентов или поставщиков

Пример 3.1.

Создание сложного банковского продукта, включающего аутсорсинговые услуги (например, страховые компании)

Пример 3.2.

Единая система обслуживания клиентов во всех региональных представительствах банка

Пример 3.3.

Создание единого call -центра, единого кредитного центра для всех региональных точек

Сомнительно, можно ли назвать проекты типа 1.1., 1.2., 1.3. проектами реинжиниринга. Скорее это незначительные улучшения существующей организации, основанные на внедрении информационных технологий. В основе проектов, которые можно отнести к реинжинирингу, все-таки лежит коренное изменение бизнес-процессов. И хотя определения бизнес-процессов тоже весьма различаются у различных авторов, но основоположники реинжиниринга настаивают на том, что бизнес-процесс всегда межфункционален.

Проекты 2.1.,2.2.,2.3. встречаются чаще всего. Они могут быть основаны не только на использовании новых возможностей информационных технологий, как в примере 2.3., но и на преобразовании бизнес-процессов с целью сокращения издержек и повышении конкурентоспособности (примеры 2.1. и 2.2.). Внедрение информационых технологий здесь играет важную, но не основополагающую роль. Основные преимущества достигаются за счет переосмысления бизнес-процессов.

Проекты типа 3.1.,3.2. и 3.3. осуществляются достаточно редко из-за высокого риска, связанного с их масштабностью. Кроме того, при проведении проектов реинжиниринга играет важную роль желание получить быстрый результат, что в этих проектах весьма проблематично.

По определению Института Управления Проектами, США ( PMI ) "Проект – некоторое предприятие, имеющее целью создание уникального продукта и услуги, ограниченное во времени". С точки зрения этого определения реинжиниринг – классический случай проекта. Его можно классифицировать как краткосрочный инновационный проект смешанного типа. Общепринятого подхода к определению фаз, стадий и этапов проекта не существует. Эти характеристики зависят от целей и специфики конкретного проекта, условий реализации и опыта участников. Тем не менее, логика и содержание процессов развития проектов имеют много общего и наиболее полно и ясно представлены в схеме жизненного цикла проекта предложенной Институтом Управления проектами.

  схема жизненного цикла проекта предложенная Институтом Управления проектами

С точки зрения этапов жизненного цикла, проект реинжиниринга, как и любой другой проект, проходит начальную фазу, фазу разработки, реализации и завершения. В этом все методологии совпадают. Отличаются работы, входящие в состав основных фаз. Различия, в основном, определяются теми целями, которые необходимо достигнуть, а также теми принципами, которые лежат в основе перепроектирования процессов.

Хесс и Брехт [6] опубликовали объемное иссследование 15 методов проведения проектов реинжиниринга. Они пришли к выводу, что в большинстве методологий вторым после информационных технологий ключевым фактором можно считать командную работу. Они также установили, что нет общепринятого способа анализировать и определять бизнес-процессы.

Все методологии условно можно разделить на теоретический, консалтинговый и пользовательский подход [2].

Источник

Методология

Консультанты

Хаммер/Чампи

Преподаватели

Давенпорт

Консультанты

Манганелли/Клайн

Пользователи

Кодак

Попробуем кратко описать каждую методологию и выяснить сильные и слабые стороны каждой.

Методология Хаммера/Чампи.

Хаммер – профессор, затем ставший президентом консалтинговой фирмы Hammer and Company и Чампи – президент консалтинговой компании CSC Index , являются одними из авторов всемирно известной идеи реинжиниринга.

Хаммер, вслед за Портером, дает описание бизнес-процессов, ориентированное на создании ценности для клиентов. По Хаммеру бизнес-процесс – это совокупность действий, которая берет один или несколько входов и создает выход, представляющий ценность для клиента, причем под клиентом понимается именно внешний по отношению к компании клиент.

Целью проекта реинжиниринга по Хаммеру/Чампи считается кардинальное повышение эффективности бизнес-процессов, а средством – создание и внедрение оригинальной, "безумной" идеи, способной не просто улучшить процесс, но изменить его кардинальным образом.

Информационные технологии при этом играют важную, но не основную роль. В своей работе [4] Хаммер предостерегает от излишнего увлечения информационными технологиями, которое может привести к тому, что проект реинжиниринга сведется просто к автоматизации на всех этапах бизнес-процесса, в то время как (возможно) от некоторых этапов можно просто отказаться, а другие выполнять совершенно иначе.

Таким образом, ключевым этапом методологии Хаммера/Чампи становится фаза разработки, начальной фазе и фазе разработки уделяется меньше внимания.

Недостатком предложенной методологии можно считать отсутствие четких временных границ проекта. Действительно, успех проекта зависит от того, удастся ли проектной команде выработать такие идеи и пройдут ли они проверку на жизнеспособность. С одной стороны, если идеи сформулированы и не вызывают сомнений, то успех проекта более чем вероятен и сроки его реализации достаточно короткие. С другой – идеи могут оказаться недостаточно "революционными" или предложенная модель нежизнеспособна – тогда необходимо затратить дополнительные усилия (и средства) на выработку и проверку новых идей. Проект, очевидно, получается итерационным и на практике бывает сложно понять момент, когда стоит остановиться.

Этапы проведения проекта реинжиниринга по Хаммеру/Чампи:

Этап по Хаммеру/Чампи

Этап по PMI

Задачи

1

Введение в реинжиниринг

Начальная фаза (концепция)

На этом этапе глава компании инициирует проект, кратко описывает существующее положение и цели, которые необходимо достигнуть. Формируется проектная группа.

2

Идентификация бизнес-процессов

Начальная фаза (концепция)

На этом этапе выделяются и осознаются основные бизнес-процессы компании, создается карта бизнес-процесов верхнего уровня.

3

Отбор бизнес-процесов

Начальная фаза (концепция)

Третий этап служит для отбора тех бизнес-процессов, которые будут подвергнуты реинжинирингу, на основании вклада, который перепроектированые процессы смогут принести компании, а также с учетом сложности и рисков.

4

Понимание выбранных бизнес-процессов

Начальная фаза (концепция)

Осуществляется общий анализ существующих бизнес-процессов без детализации и подробного описания, понимание потребностей клиентов и постановка целей для новой структуры процессов

5

Перепроектирование выбранных бизнес-процессов

Фаза разработки

Пятый этап, согласно Хаммеру/Чампи – наиболее творческий, характеризуется воображением, гибкостью, своего рода безумием. На этом этапе проектная группа осуществляет дизайн бизнес-процессов, а также разрабатывает маршрут внедрения

6

Реализация

Фаза реализации

Внедрение пилотной версии процессов, исправление ошибок и тиражирование успешных образцов. Хаммер предполагает возможность поэтапного внедрения – отдельными релизами, для быстрой демонстрации преимуществ.

В методологии Хаммера/Чампи в явном виде отсутствует фаза завершения проекта, предполагающая оценку результатов проекта и подведение итогов. Это связано с тем, что на этапе реализации работы осуществляются чаще всего итерационно, по схеме "пилотное внедрение – оценка эффективности – тиражирование". Таким образом оценка результатов проекта хотя и отсутствует в явном виде как этап, но осуществляется на этапе реализации после каждого релиза внедрения.

Методология Давенпорта.

Том Давенпорт — директор Института стратегических изменений компании Accenture (Accenture Institute for Strategic Change) — широко публикуемый и известный автор и лектор, освещающий такие вопросы, как управление знаниями и информацией, реинжиниринг, системы управления предприятием и использование информационных технологий в бизнесе компаний.

Давенпорт был партнером Центра информационной технологии и стратегии (Center for Information Technology and Strategy) аналитической исследовательской компании Ernst & Young, руководил исследованиями в области ИТ, проводимыми компаниями McKinsey & Company и CSC Index. Давенпорт явился одним из основоположников теории реинжиниринга, о которой он опубликовал первую статью [3].

Давенпорт дает более формальное определение бизнес-процесса, не привязанное к клиенту. По Давенпорту бизнес-процесс – это это особое размещение рабочих операций в пространстве и времени, имеющее начало, конец и понятно определенные входы и выходы – структуру действия.

Методология Давенпорта включает 6 основных этапов.

Этапа по Давенпорту

Этап по PMI

Задачи

1

Создание видения и постановка цели

Начальная фаза (концепция)

Формулировка видения и целей проекта. Признавая важность снижения затрат, Давенпорт советует обратить пристальное внимание и на другие цели: удовлетворенность сотрудников, сокращение времени, улучшение работы процессов.

2

Идентификация бизнес-процессов

Начальная фаза (концепция)

Выявление бизнес-процессов для реинжиниринга. Давенпорт советует сосредоточиться на нескольких основных (не больше 15).

3

Понимание и измерение процессов

Начальная фаза (концепция)

Изучаются точные функции и работа выбранных бизнес-процессов (в отличие от Хаммера/Чампи).

4

Информационные технологии

Фаза разработки

Конструируются новые бизнес-процессы, изучается применимость инструментов и приложений информационной технологии к обновленным рабочим процессам.

5

Прототип процесса

Фаза реализации

Конструируется функционирующий прототип нового бизнес-процесса. Работники компании изучают этот прототип, предлагают, как его можно улучшить и привыкают к измененным рабочим процессам

6

Реализация

Фаза реализации

На последнем этапе испытанный прототип реализуют в масштабах компании. Давенпорт считает этот этап важнейшим для успеха всего мероприятия, поскольку на его осуществление уходит вдвое больше времени, чем на все предыдущие этапы (не меньше года).

Целью проекта реинжиниринга по Давенпорту считается кардинальное повышение эффективности бизнес-процессов, а средством – внедрение новейших информационных технологий, хотя Давенпорт признает, что организационные и кадровые проблемы имеют большое значение.

Фаза завершения проекта также отсутствует в явном виде, но в отличие от Хаммера, Давенпорт рассматривает проект реинжиниринга не как разовое мероприятие, но как часть комплекса мероприятий, направленных на совершенствование компании, и включающий в себя и другие, нереволюционные подходы, такие как TQM [5]. С этой точки зрения анализ эффективности мероприятий проводится постоянно.

Методология Давенпорта предполагает детальное описание существующих бизнес-процессов – для достаточно большой организации описание занимает от 6 до 9 месяцев. Если бизнес-процесс нужно будет перепроектировать заново, то большинство усилий по описанию просто затрачены впустую. Конечно, описав существующие бизнес-процессы легче понять, где находятся основные проблемы. Но такой подход невольно подталкивает к тому, чтобы просто исправить существующие ошибки и решить существующие проблемы – а не “придумать” процесс заново.

Упор на информационные технологии, с одной стороны, существенно упрощает задачу – ведь “переизобрести” процессы нужно не просто опираясь на “революционную” идею, но осознав как процессы изменятся, если внедрить новейшие информационные технологии. С другой стороны, проблемы очень часто лежат не в недостаточной автоматизации, а в самой логике процесса.

Методология Манганелли/Клайна.

Основное отличие подхода Манганелли и Клайн [7] заключается в том, что они предлагают концентрироваться только на тех бизнес-процессах, которые напрямую поддерживают стратегические цели компании.

Целью проекта реинжиниринга по Манганелли/Клайну считается кардинальное повышение конкурентоспособности, а средством – внедрение новейших информационных технологий.

На самом деле подход Манганелли/Клайна существенно отличается от Хаммера/Чампи и Давенпорта. Основоположники реинжиниринга также говорят о повышении конкурентоспособности, но на самом деле речь идет лишь о повышении эффективности бизнес-процессов. На самом деле конкурентоспособность прежде всего основана на уникальном конкурентном преимуществе товара или услуги компании ( в литературе – DVP ). Какое именно уникальное конкурентное преимущество будет достигнуто – это стратегия компании. Отсутствие учета стратегии компании при перепроектировании бизнес-процессов приводит к тому, что проект реинжиниринга только повышает эффективность (т.е. снижает стоимость, сроки, повышает удовлетворенность клиента), но никак не способствует созданию уникального конкурентного преимущества. При учете стратегии процессы могут стать принципиально иными.

Этап по Менганелли/Клайну

Этап по PMI

Задачи

1

Подготовка

Начальная фаза (концепция)

Определение целей проекта, формирование проектной команды

2

Идентификация

Начальная фаза (концепция)

Определяется модель процессов, ориентированных на клиента; намечаются процессы, которые будут подвергнуты реинжинирингу

3

Видение

Начальная фаза (концепция)

Третий этап служит для того, чтобы определить имеющийся уровень работы процессов и более высокий уровень, на который требуется выйти в будущем

4

Переконструирование

  • техническое
  • социальное

Фаза разработки

Делится на два параллельных подъэтапа. Техническое конструирование связано с информационно-технологическим конструированием для поддержки новых процессов. Задача социального конструирования – создание для людей новой рабочей среды (включая организационные и персональные планы развития)

5

Трансформация

Фаза внедрения

Пятый этап предполагает внедрение реконструированных процессов и рабочей среды

Фаза разработки предполагает не только активное использование информационных технологий, но и социальное конструирование.

Фаза завершения в явном виде отсутствует, очевидно оценку эффективности предполагается проводить на этапе внедрения.

Методология Кодак.

Международная организация Кодак [8] разработала собственную методологию реинжиниринга, основанную на методологии Хаммера/Чампи.

Целью проекта реинжиниринга Кодак считается кардинальное повышение эффективности бизнес-процессов, а средством – внедрение новейших информационных технологий.

Эта методология применяется в подразделениях компании по всему миру, она включает в себя пять этапов:

Этап Кодак

Этап PMI

Задачи

1

Начало проекта

Начальная фаза (концепция)

Первый этап считается ключевым. Он включает в себя планирование и определение всех правил и процедур проектного администрирования.

2

Понимание процессов

Начальная фаза (концепция)

На этом этапе формируется команда, разрабатывается всесторонняя модель процессов, назначаются менеджеры процессов, которые будут отвечать за перепроектированные процессы после реализации.

3

Конструирование новых процессов

Фаза реализации

Третий этап предполагает перепроектирование выбранных бизнес-процессов с учетом возможностей информационных технологий. Этап завершается планированием пилотного внедрения перепроектированных процессов.

4

Изменения

Фаза внедрения

На четвертом этапе происходит внедрение новых процессов, в том числе адаптация инфраструктуры организации к требованиям этих процессов.

5

Управление преобразованиями

Фаза завершения

Последний этап осуществляется параллельно с остальными. Проектная команда устраняет препятствия, возникающие в ходе проекта.

Основным преимуществом данного подхода является четкая проработанная система администрирования проекта. Авторы методологии меньше внимания уделяют выработки “безумных” идей реинжиниринга, основываясь скорее на внедрении информационных технологий.

Фаза завершения присутствует в явном виде только в этой методологии. Это прежде всего связано с тем, что Кодак – вполне практическая методология, прошедшая проверку в подразделений компании по всему миру. Цель завершающай фазы при выполнении проекта заключается в том, чтобы оценить результаты проекта и на этом основании повысить эффективность работы или отдачу от капиталовложений для следующего проекта, внося на основе позитивного и негативного опыта выполненного проекта изменения.

Консультанты (Хаммер/Чампи, Манганелли/Клайн) делают основной акцент на этап перепроектирования процессов, мало уделяя внимания подготовке и реализации. С их точки зрения – если перепроектирование прошло успешно, то какие бы ошибки не совершались на двух других этапах, успех все равно обеспечен. С нашей точки зрения, такая методология вполне распространена у консультантов всех сфер, не только в области реинжиниринга. Поскольку консультанты находятся в роли сторонних наблюдателей и советчиков, а основную черновую работу делают сотрудники компании, то с их точки зрения важнейшим является этап выработки идей, а не их реализация.

Преподаватели (Давенпорт) настаивают на тщательной подготовке проекта, включающей создание видения. Человеческий фактор с их точки зрения играет важную роль, но только на этапе реализации.

Пользователи (Кодак) применяют эклектичный подход – они заимствуют испытанные элементы и у консультантов, и у теоретиков, и большое значение уделяют тщательной проработке каждого этапа проекта.

Хотя реинжиниринг зачастую окружен орелом загадочности, на самом деле существует четкая методология проведения проектов. Конечно, методология претерпевает изменения при проведении проекта в конкретной организации и прежде всего это связано с тем, какие цели ставит перед собой компания, инициируя проект.

Исходя из практического опыта, авторы могут предложить методологию, в основном основанную на подходе Хаммера/Чампи с учетом необходимости привязки к стратегии компании, предложенной Манганелли/Клайном.

1 этап (Начальная фаза по PMI ). На этом этапе происходит инициация проекта. Основные задачи данного этапа:

2 этап (Фаза реализации по PMI ).

Основными задачами данного этапа являются:

3 этап (Фаза реализации по PMI ). Основные задачи данного этапа:

4 этап (Фаза внедрения по PMI ). Основные задачи данного этапа:

Для внедрения каждого "релиза" представляется разумным использовать предлагаемую Хаммером трехстадийную стратегию внедрения – лабораторная стадия, стадия пилотного проекта и стадия тиража.

5, 6 и 7 этапы – это этапы лабораторной стадии, пилотного внедрения и тиража соответственно. Эти этапы повторяются по каждому релизу итерационно, до тех пор, пока цель не будет достигнута.

8 этап (Фаза завершения по PMI ). Основные задачи данного этапа:

Создание целевых показателей для процессов на первоначальном этапе позволяет с цифрами в руках оценить успех или провал проекта. Поскольку реинжиниринг обычно затрагивает интересы множества людей, отношение к проекту в организации бывает очень неоднозначным. Зачастую множество людей заинтересованы в том, чтобы проект потерпел провал и подобные проекты больше не были инициированы в организации. Именно поэтому определение четких критериев оценки эффективности проекта играют такую важную роль.

Реинжиниринг нельзя назвать рискованным предприятием. Человек может проигрывать в шахматы также часто, как и в рулетку, хотя рулетка – игра с высоким уровнем риска, а шахматы нет. Но выигрыш в шахматы - это прежде всего результат мастерства и хорошо продуманной стратегии, а в рулетку – всего лишь игра случая. Как и в реинжиниринге, ключ к успеху – не в везении, а в знаниях и способностях.

Литература

  1. Hammer M., Champy J. Reengeneering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution. 1993, London : Nicholas Brealey Publishing.
  2. Schumacher W.D. Managing Barriers to Reengineering Success. BPR Online Learning Center . URL http://www.prosci.com
  3. Davenport T. Process Innovation: Reengeneering Work through Information Technology. 1993, Boston , MA.: Harvard Business School Press.
  4. Хаммер. Не автоматизируйте – уничтожайте.
  5. Davenport T., Short J. The New Industrial Engeneering: Information Technology and Business Process Redesign. In: Sloan Management Review, 1990, Summer.
  6. Hess T., Brecht L. State of the Art des Business Process Redesign: Darstellung und Vergleich Bestehender Methoden. 1995, Wiesbaden : Dr. Th. Gabler Verlag.
  7. Manganelli R., Klein M. The Reengineering Handbook: A Step-By-Step Guide to Business Transformation. 1994, New York : Amacom.
  8. Kodak Corp. Overview of Kodak Reengineering Methodology. In: Beyond the Basics of Reengineering: Survival Tactics for the ‘90s. Institute of Industrial Engineers (ed.). White Plains , N.Y. : Quality Resources.
  9. Coulson-Thomas C. Business Process Reengineering: Myth and Reality. 1994, London , U.K. : Kogan Page Limited.

Версия для печати

Rambler's Top100
Яндекс.Метрика
Информационный портал

Содержит более 3 000 инфор-
мационных и методических материалов по менеджменту, примеров бизнес-моделей, процессов и показателей (KPI), а также слайдов семинаров.

Перечень материалов

Войти на портал

Ближайшие семинары

4-5 декабря, г. Москва
"Современные методологии описания бизнес-процессов и бизнес-моделирования" Подробнее >>

6 декабря, г. Москва
"Функционально-стоимостной анализ бизнес-процессов (ФСА). Расчет трудозатрат и численности персонала" Подробнее >>

7-8 декабря, г. Москва
"Разработка стратегических целей и ключевых показателей (KPI). Построение системы мотивации и оплаты труда (СМОТ) на их основе" Подробнее >>

8 декабря, г. Москва
"HR-инжиниринг, организационная структуризация и повышение эффективности работы персонала" Подробнее >>

11-12 декабря, г. Москва
"Анализ и оптимизация оргструктуры. Повышение организационной эффективности и производительности труда" Подробнее >>

18-20 декабря, г. Москва "Описание, анализ, оптимизация бизнес-процессов. Разработка регламентов" Подробнее >>

+7 (495) 788-72-47   info@betec.ru
 Консалтинг Консалтинговые услуги Формы консалтинговых услуг Почасовая консультация Консалтинговые сессии Консалтинговые проекты  Бизнес-обучение Темы семинаров Расписание семинаров Корпоративные семинары Дистанционные курсы Презентации семинаров Книга "Секреты успешных пр..."  Программные продукты Бизнес-инженер График-студио Лайт  бесплатно Business Studio Microsoft Visio ARIS-конвертация Графические схемы процессов Бизнес-анализ Бизнес-модели и решения Партнерские программы  Магазин процессов О магазине бизнес-процессов Каталог процессов и стоимость Нотации описания процессов  Решения HR-инжиниринг Решения для Банков Решения для ВУЗов Стратегия и BSC/KPI Бизнес-процессы Оргструктура Качество Проекты


Подписка на новостную рассылку
Введите Ваш e-mail:

Наш адрес:
127106, г. Москва
ул. Гостиничная, д.3, офис 318
тел. +7 (495) 788-72-47
e-mail: info@betec.ru

Copyright © 2001-2017
БИТЕК (Бизнес-инжиниринговые технологии)


Новости компании БИТЕК Информация о компании БИТЕК Публикации компании БИТЕК Партнерская программа компании БИТЕК Контактная информация

Статьи