Интеграция реинжиниринга и системы менеджмента качества

Кремлева Ирина Владимировна,
Риб Светлана Ивановна

В стандарте ИСО 9000:2000 процессный подход к управлению организацией декларируется как один из восьми базовых принципов менеджмента качества. Более того, в п.2.4. стандарта сказано, что "Назначение этого международного стандарта – способствовать принятию процессного подхода для управления организацией".

С другой стороны, в основе новомодных концепций управления, которыми сегодня все более активно увлекаются российские компании – это и система сбалансированных показателей, и реинжиниринг, и методология "6 сигма" – также лежит процессный подход.

В данной статье предлагается подход, позволяющий использовать преимущества новейших концепций управления при создании системы менеджмента качества на основе ИСО 9001:2000.

Первым шагом , как следует из требований стандарта, является выделение процессов, необходимых для системы менеджмента качества.

Различные менеджеры, получившие образование в разных местах и имеющие различный предыдущий опыт, понимают термин "бизнес-процесс", выделяют и описывают процессы по-своему.

Следует остановиться по крайней мере на трех основных подходах к определению границ бизнес-процессов, которые часто являются причиной основных разногласий среди менеджеров, хотя и это деление достаточно условно:
1) процесс - последовательность действий, сгруппированных по виду деятельности (схожие функции);
2) процесс - последовательность действий, сгруппированных по результату деятельности (продукту);
3) процесс - последовательность действий, сгруппированных по добавленной ценности для клиента.

Если в стандарте ИСО 9000:2000 процесс определяется достаточно формально - как "совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, преобразующих входы в выходы" - при этом принципы объединения функция явно не декларируются, то в новейших концепциях управления применяется третий подход к выделению процессов, основанный на группировке по добавленной ценности для клиента.

Этот подход основывается на описанной М. Портером цепочке создания ценности. В цепочке выделяются основные бизнес-процессы, обеспечивающие операционный цикл производства продукта и выполняющиеся последовательно, и поддерживающие бизнес-процессы, обеспечивающие функционирование бизнес-системы и сопровождающие создание продукта на всем протяжении его жизненного цикла [1].

М. Портер указал, что покупатели приобретают не продукт как таковой, а его ценность лично для себя, и поэтому, чтобы предприятие могло точно определить свои конкурентные преимущества, необходимо рассмотреть всю последовательность процесса создания именно этой ценности. Иными словами, предложенная М. Портером цепочка создания ценности представляет собой инфраструктуру, показывающую значимость бизнес-процессов. Первичными являются бизнес-процессы, предназначенные непосредственно для создания результатов деятельности предприятия - ценности для клиента. Вторичные бизнес-процессы играют вспомогательную роль, обеспечивая необходимую инфраструктуру и средства управления при выполнении первичных бизнес-процессов. При решении вопроса о границах процессов, М. Портер предположил, что границы звеньев цепочки, а следовательно и бизнес-процессов, находятся там, где каждый внутренний подпроцесс что-то добавляет к ценности продукта. Из этого предположения М. Портера, кстати сказать, вытекает интересный вывод: не существует стандартного списка бизнес-процессов, каждое предприятие должно разработать свой собственный перечень основных бизнес-процессов, так как продукт, как ценность для клиента, для каждого предприятия уникален.

Еще одним интересным выводом, вытекающим из применяемого принципа выделения процессов, является необходимость сначала определить стратегию компании, а потом заниматься выделением процессов. Смысл стратегии – найти способ выделиться из конкурентной среды и предложить потребителям уникальную ценность – уникальное сочетание продуктов, цены, обслуживания, взаимоотношений с компанией и имиджа компании. Очевидно, выделение процессов при различных предлагаемых ценностях будет различно.

В качестве можно рассмотреть связь стратегии банка и принципов выделения процессов.

Рассмотрим как претерпевала изменения стратегия банка на протяжении всей его жизни. Банк был основан в 90- е. Какую ценность для клиента можно было предложить в то время? Основными акционерами было принято решение, что основным CVP для клиента в этих условиях будет возможность кредитовать реальный сектор экономики. В эту пору кредит можно было получить только на личных договоренностях и предложенная стратегия сразу сконцентрировала вокруг банка круг. По сути дела, это был очень яркий пример “Продуктовой стратегии” - банк дифференцировал себя от конкурентов, выводя на рынок сильную линейку кредитных продуктов, становясь лидером в инновациях. Карта процессов верхнего уровня для банка с продуктовой стратегией выглядит следующим образом:

Хотим мы того или нет, но на рубеже ХХ и ХХ I веков Россия стала частью глобальной экономики, мигрировав вместе с ней в постиндустриальное общество.

В результате либеральных реформ российское общество существенно стабилизировалось. Недостаток в западном капитале ощущался все меньше и было очевидно, что теперь уже недостаточно просто кредитовать реальный сектор. В новых условиях наиболее эффективной представляется стратегия ориентации на клиента. Представляется целесообразным работать не просто с клиентами, а разделить всех клиентов на 4 больших группы: корпоративные клиенты, малый и средний бизнес, клиенты-физические лиц и клиенты - финансовые институты. А в качестве основного СVP для клиентов предлагать не просто финансовые ресурсы, а достаточно полный комплекс услуг , ориентированный на удовлетворение большей части потребностей клиента как финансовых, так и некоторых не финансовых. В условиях новой стратегии карта процессов верхнего уровня банка должна выглядеть следующим образом:

На данном шаге весьма успешным является реализация проекта BSC (balance score card) или, в русском переводе, ССП (системы сбалансированных показателей) [2]. Внедрение ССП позволяет четко обозначить стратегию и достигнуть консенсуса в ее видении всеми менеджерами компании, а также "связать" стратегические цели компании с бизнес-процессами, обеспечить настройку процессов на достижение целей. Выделение процессов без "привязки" к стратегии приводит к тому, что процессы начинают "жить" сами по себе, не обеспечивая конкурентных преимуществ компании. С другой стороны, показатели, выведенные только из стратегических целей могут отражать не показатели процессов, а только работу совокупности функций, "изъятых" из нескольких процессов.

Возможная карта BSC при клиентской стратегии:

Вторым шагом является улучшение процессов. В стандарте ИСО 9000:2000 сказано: "Стратегической целью организации является постоянно улучшение процессов для совершенствоания деятельности организации и обеспечения выгоды ее заинтересованным сторонам.

Имеются два основных подхода к осуществлению постоянного улучшения процессов, а именно:

  • Проекты прорыва, ведущие к пересмотру и улучшению существующих процессов, или к внедрению новых процессов; обычно их осуществляют комплексные группы за рамками повседневных операций;
  • Деятельность по постепенному постоянному улучшению, проводимая работниками в рамках существующих процессов" [3].

Компания должна определить для себя два основных момента:

  • Какие процессы будут подвергнуты улучшению
  • Какие инструменты улучшения (непрерывное или радикальное улучшение) будут использоваться.

Непрерывное совершенствование предполагает улучшения постоянно, но "в малом", без радикальных перемен. На практике процесс трансформации компании очень сложен и растянут во времени. Преимущество заключается именно в построении методики и планировании отдельных шагов по внедрению идей управления на предприятии. Не стоит ждать результатов через месяц или два. На зарубежных предприятиях процесс постановки занимает от трех до пяти лет. Поэтому кроме решимости добиться улучшения в качестве процессов, необходимо запастись и хорошим терпением. Постепенное постоянное улучшение всех процессов приводит в среднем к десяти-двадцатипроцентному улучшению всей компании за год.

Однако время от времени практически любое предприятие сталкивается с необходимостью радикальной перестройки основ, структуры, технологии, может быть даже природы бизнеса. Причем именно радикальная перестройка позволяет осуществить радикальный прорыв в бизнесе и значительно обойти своих конкурентов. Проект радикальной перестройки компании получил название реинжиниринг ( BRP ). Проект реинжиниринга может привести к улучшению процесса на 1000%.

При выборе инструмента улучшения необходимо руководствоваться прежде всего стратегией компании, теми целями, которые перед ней поставлены. Кроме того, на первое место встает вопрос о том, какие процессы необходимо подвергнуть реинжинирингу. Опыт показывает, что не стоит подвергать реинжинирингу сразу все процессы, так как применение BRP даже к одному процессу оказывает большое влияние и создает значительные изменения во всей организации. Применение BRP к более чем трем процессам одновременно связано с трудностями согласования изменений и порождает тенденцию выхода организации из управляемого состояния [4].

При выборе процессов, подлежащих радикальному улучшению, рекомендуется учитывать, прежде всего, значимость процесса. Значимость зависит прежде всего от стратегии компании. Основоположники реинжиниринга говорят о том, что кардинальные изменения второстепенных процессов не приводят к такому увеличению эффективности, как даже незначительные изменения ключевых для стратегии процессов.

Для банка, выбравшего стратегию ориентации на клиента, очевидно, следует сосредоточиться прежде всего на основных бизнес-процессах: обслуживание корпоративных клиентов, клиентов малого и среднего бизнеса и розничных клиентов.

Первые проекты, которые с сегодняшней точки зрения можно назвать проектами реинжиниринга, проводились еще около 100 лет назад Тэйлором и Эмерсоном. За последние 10 лет количество проектов реинжиниринга, проводимых по всему миру, значительно выросло. Набранная за эти годы статистика довольна внушительна и позволяет, с одной стороны, классифицировать проекты и применяемые методологии, а с другой – сделать выводы о причинах успехов и неудач.

Исходя из практического опыта, авторы могут предложить методологию, в основном основанную на подходе основоположников реинжиниринга Хаммера/ Чампи [5] с учетом необходимости привязки к стратегии компании, предложенной Манганелли/ Клайном [6].

1 этап- начальная фаза. На этом этапе происходит инициация проекта. Основные задачи данного этапа:

  • Создание проектной группы. Состав проектной группы и роли ее членов – очень важный момент, от которого во многом зависит успех проекта. Хаммер в своих работах уделяет этому вопросу достаточно внимания [5].
  • Создание карты процессов верхнего уровня . Для того , чтобы определить, какие процессы будут подвергнуты реинжинирингу, необходимо, прежде всего, осознать, какие процессы существуют в организации. Практика показывает, что для организации, построенной по функциональному признаку – это не простая задача. Процессы чаще всего не выделены, а разбросаны в качестве отдельных функций по различным подразделениям. В условиях, когда единого подхода к определению бизнес-процессов не существует даже в среде специалистов, занимающихся процессным подходом, эта задача усложняется вдвойне.

На первый взгляд достаточно выделить только основные бизнес-процессы, а обеспечивающие и управляющие вообще не затрагивать. На самом деле, такой подход нецелесообразен – основные бизнес-процессы не существуют сами по себе, на детальном уровне происходит постоянное взаимодействие с обеспечивающими процессами. Неоптимальное построение обеспечивающих процессов (разрозненность функций, барьеры между подразделениями, избыточность точек контроля и т.д.) не позволяет повысить эффективность основных бизнес-процессов.

На первом этапе наиболее правильным решением является создание двух карт процессов верхнего уровня – то, как есть сейчас и то, как должно быть. И хотя перестройка обеспечивающих процессов от "как есть сейчас" к "как должно быть" будет выполняться не сразу, а поэтапно, но тем не менее ясное понимание желаемой картины существенно упростит задачу.

В качестве примера неоптимального построения обеспечивающего процесса можно рассмотреть пример расчета заработной платы. Хотя очевидно, что это единый процесс, он должен выполняться одним подразделением и иметь одного владельца (картина "как должно быть"), на начальном этапе в процессе участвуют 4 подразделения (картина "как есть сейчас"):

    • Подразделение 1 – расчет фиксированной части зарплаты
    • Подразделение 2 – расчет премиальной части зарплаты коммерческим подразделениям
    • Подразделение 3 – расчет премиальной части зарплаты обеспечивающим подразделениям
    • Подразделение 4 – зачисление денег на счета сотрудников
  • Выбор процессов для реинжиниринга . Хаммер говорит о том, что кардинальные изменения второстепенных процессов не приводят к такому увеличению эффективности, как даже незначительные изменения ключевых процессов. Кроме того, количество процессов для реинжиниринга зависит от количественного состава проектной группы и предполагаемых инвестиций.
  • Определение потребностей клиентов. Анализ потребностей клиентов существенно влияет на концепцию дизайна бизнес-процессов. Те показатели, которые кажутся важными, могут не играть роли для клиентов и наоборот. Потребности клиентов определяют стратегию компании, а стратегия, в свою очередь, определяет возможный дизайн процессов. Процессы для компании, клиенты которой заинтересованы в тесном сотрудничестве с компанией, пусть даже по более высокой цене, будут выстроены принципиально иным образом, чем для компании, клиенты которой заинтересованы в получении услуг как можно быстрее и по максимально низкой цене.
  • Задание целевых показателей для каждого процесса . До начала проекта необходимо четко определить цели, которые мы хотим достигнуть по каждому процессу, подвергаемому реинжинирингу, причем определить в числовых показателях. Для задания конкретных числовых показателей можно использовать два подхода. Первый подход – это измерить существующие процессы и задать целевые значение (улучшить в несколько раз). Такой подход применим только в случае, если старый процесс можно измерить. В большинстве случаев сделать это весьма проблематично, поскольку старый процесс существует в виде разрозненных функций различных подразделений, четко измерить которые не представляется возможным, прежде всего, из-за неполной автоматизации. Второй подход предполагает использование бенчмаркинга – целевые показатели процессов задаются исходя из аналогичных существующих показателей других организаций. При таком подходе возникают проблемы, связанные с тем, что в России не принято публиковать какие бы то ни было численные показатели и добыть сведения для сравнения очень сложно. Тем не менее, без задания целевых показателей сложно оценить успех или провал проекта – сколько людей, столько мнений.
  • Создание плана проекта, пределение сроков и бюджета
  • Запуск проекта.

2 этап – диагностика существующих процессов .

Основными задачами данного этапа являются:

  • Диагностика существующих процессов, их понимание и описание. Как уже было сказано выше, различные авторы по-разному оценивают этот этап. Давенпорт предполагает детальное описание существующих процессов, Хаммер предлагает вообще не тратить силы на описание. Разумным представляется некий промежуточный вариант. Без описания процессов можно создать концепцию построения процесса, но не детальное построение – без знаний о том, как и зачем делается та или иная операция процесс будет слишком общим, пригодным для общего обсуждения, но не для конкретного внедрения. Но и тратить слишком много времени на описание того, что будет радикальным образом изменено, тоже жалко. Очевидно, описание процессов, подвергаемых реинжинирингу, должно занимать от двух недель до месяца с соответствующим уровнем детализации.

3 этап– построение новой концепции (дизайна) процессов. Основные задачи данного этапа:

  • Создание концепции дизайна. На этом этапе также целесообразно использовать смешанный подход – наиболее оптимально перепроектировать процесс, отказываясь от старых правил и используя "революционные" идеи, при этом максимально широко использовать возможности информационных технологий. На этом этапе вырабатывается базовый набор гипотез, на основании которого будет создаваться дизайн.
  • Создание дизайна. Дизайн будущих процессов создается проектной группой реинжиниринга с использованием средства моделирования процессов. Не принципиально, какое именно средство будет выбрано, важно только, чтобы описание процесса осуществлялось в едином формате всеми участниками проекта и базировалось на общих правилах (обычно называемых соглашением о моделировании), было понятно всем сотрудникам организации и хранилось бы в едином месте. Удобно в использовании средство моделирования ARIS [7].

4 этап– создание стратегии внедрения. Основные задачи данного этапа:

  • Создание стратегии внедрения. В основе реинжиниринга лежит принцип проектирования процессов "с чистого листа". Очевидно, что внедрение "с чистого листа" осуществить принципиально невозможно – только в том случае, если такого процесса в организации до сих пор вообще не было. Желаемого "идеального" процесса можно достичь методом последовательных приближений. Внедрение каждого приближения при таком подходе называется "релизом". "Релизы" взаимосвязаны между собой как "круги на воде" – каждый последующий релиз все больше приближается к идеальному процессу.

Для внедрения каждого "релиза" представляется разумным использовать предлагаемую Хаммером трехстадийную стратегию внедрения – лабораторная стадия, стадия пилотного проекта и стадия тиража.

    • Цель лабораторной стадии – "проиграть" несколько модельных процессов и проверить жизнеспособность гипотез. При этом речь идет именно о некой "модели", поскольку нецелесообразно приступать к широкомасштабной реализации (в том числе, с использованием зачастую дорогостоящей автоматизации) без проверки жизнеспособности основных гипотез.
    • Цель пилотного внедрения – запуск нескольких процессов в "реальную" жизнь, но на ограниченном полигоне.
    • Цель тиражного внедрения – запуск процессов в "реальную" жизнь в масштабах организации.

5, 6 и 7 этапы – это этапы лабораторной стадии, пилотного внедрения и тиража соответственно. Эти этапы повторяются по каждому релизу итерационно, до тех пор, пока цель не будет достигнута.

8 этап- завершение. Основные задачи данного этапа:

  • Общее подведение итогов
  • Оценка эффективности проекта

Создание целевых показателей для процессов на первоначальном этапе позволяет с цифрами в руках оценить успех или провал проекта. Поскольку реинжиниринг обычно затрагивает интересы множества людей, отношение к проекту в организации бывает очень неоднозначным. Зачастую множество людей заинтересованы в том, чтобы проект потерпел провал и подобные проекты больше не были инициированы в организации. Именно поэтому определение четких критериев оценки эффективности проекта играют такую важную роль.

Третьим шагом является обеспечение мониторинга процессов, возможности их измерения и анализа, а также действий с целью непрерывного совершенстсвования процессов. Одной из последних концепция управления в этой области является концепция "6 сигма" [8]. Из инструмента статистического контроля процессов "6 сигма" превратилось в философию качества, всеобъемлющий подход к достижению высокого качества. В этой концепции делается акцент на определении дефектов на каждом шаге процесса, измерение их в единицах на миллион событий и постановка долгосрочных целей улучшения [9]. При этом пакет инструментальных средств, используемых в 6 сигма, представляет из себя давно известные и широко используемые инструменты контроля качества – причинно-следственный анализ, диаграммы Парето, гистограммы, контрольные карты и т.д.

Представляется целесообразным непосредственно на этапе дизайна процесса задать ключевые характеристики процесса, подлежащие измерению, и определить понятие дефекта. Важным отличием концепции "6 сигма" от предыдущих подходов является определение меры удовлетворенности потребителя как ключевого параметра процесса.

При таком подходе к непрерывному совершенствованию процесса применим цикл Шухарта-Деминга DMAIC :

  • Define (определение) - определение выхода процесса и характеристик выхода, наиболее важных с точки зрения удовлетворения потребителей
  • Measure (измерение) -определение для каждой характеристики среднего значения и верхнего и нижнего контрольного предела (максимально допустимый уровень отклонений), измерение каждой характеристики (100 раз)
  • Analyze (анализ) - исследование причин ошибок
  • Improve (усовершенствование) - определение перечня мероприятий по улучшению качества на основании анализа причин, по которым наступает ошибка, реализация мероприятий
  • Control (контроль) - разработка и реализация плана контроля за улучшениями

Выводы

И стандарты ИСО 9000:2000, и новейшие концепции управления, активно используемые как на Западе, так и в России – реинжиниринг, BSC , 6 сигма - в основе своей имеют процессный подход для управления организацией и методики улучшения процессов. Не смысла спорить о том, какая из многочисленных методик и концепций является лучшей и позволяет достигнуть наибольшей эффективности процессов и конкурентоспособности организации. Наибольший эффект достигается тогда, когда комплекс инструментов выбираются в зависимости от специфики компании, ее стратегических целей и корпоративной культуры. Но главное, что объединяет все концепции – это необходимость сделать удовлетворенность потребителей, как важнейший аспект качества, базовой философией компании.

Литература:

  1. Портер М. Конкуренция.: Пер. с англ . под ред. Я.В. За­блоц­ко­го. – М.: Из­да­тель­ский дом "Виль­ямс", 2001.
  2. Каплан Р., Нортон Д. Организация, ориентированная на стратегию. – М.: ЗАО "Олимп-Бизнес", 2004.
  3. Методы реализации процессного подхода, Серия "Все о качестве. Отечественные разработки". Выпуск 10, 2002.- М.: НТК "Трек".
  4. Х.Дж .Харрингтон. Прорыв в совершенствовании деятельности. Избранные труды 40-го конгресса Европейской организации по качеству. М., 1997.
  5. Хаммер М, Чампи Дж. Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе. – Пер. с англ .; Под ред. В.С. Катькало. – Спб. Издательство С.-Петербургского университета, 1997.
  6. Manganelli R., Klein M. The Reengineering Handbook: A Step-By-Step Guide to Business Transformation. 1994, New York : Amacom.
  7. М. Каменнова, А.Громов, М. Ферапонтов, А. Шматалюк. Моделирование бизнеса: Методология ARIS . Практическое руководство.- М., Весть-Метатехнология, 2001.
  8. Панде П., Холп Л. Что такое "Шесть сигм?" Революционный метод управления качеством / Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2004.
  9. "Шесть сигм" как инструмент управления Серия "Все о качестве. Зарубежный опыт". Выпуск 26, 2003.- М.: НТК "Трек".

Версия для печати

Rambler's Top100
Яндекс.Метрика
Информационный портал

Содержит более 3 000 инфор-
мационных и методических материалов по менеджменту, примеров бизнес-моделей, процессов и показателей (KPI), а также слайдов семинаров.

Перечень материалов

Войти на портал

Ближайшие семинары

20-22 ноября, г. Москва "Описание, анализ, оптимизация бизнес-процессов. Разработка регламентов" Подробнее >>

4-5 декабря, г. Москва
"Современные методологии описания бизнес-процессов и бизнес-моделирования" Подробнее >>

6 декабря, г. Москва
"Функционально-стоимостной анализ бизнес-процессов (ФСА). Расчет трудозатрат и численности персонала" Подробнее >>

7-8 декабря, г. Москва
"Разработка стратегических целей и ключевых показателей (KPI). Построение системы мотивации и оплаты труда (СМОТ) на их основе" Подробнее >>

8 декабря, г. Москва
"HR-инжиниринг, организационная структуризация и повышение эффективности работы персонала" Подробнее >>

11-12 декабря, г. Москва
"Анализ и оптимизация оргструктуры. Повышение организационной эффективности и производительности труда" Подробнее >>

+7 (495) 788-72-47   info@betec.ru
 Консалтинг Консалтинговые услуги Формы консалтинговых услуг Почасовая консультация Консалтинговые сессии Консалтинговые проекты  Бизнес-обучение Темы семинаров Расписание семинаров Корпоративные семинары Дистанционные курсы Презентации семинаров Книга "Секреты успешных пр..."  Программные продукты Бизнес-инженер График-студио Лайт  бесплатно Business Studio Microsoft Visio ARIS-конвертация Графические схемы процессов Бизнес-анализ Бизнес-модели и решения Партнерские программы  Магазин процессов О магазине бизнес-процессов Каталог процессов и стоимость Нотации описания процессов  Решения HR-инжиниринг Решения для Банков Решения для ВУЗов Стратегия и BSC/KPI Бизнес-процессы Оргструктура Качество Проекты


Подписка на новостную рассылку
Введите Ваш e-mail:

Наш адрес:
127106, г. Москва
ул. Гостиничная, д.3, офис 318
тел. +7 (495) 788-72-47
e-mail: info@betec.ru

Copyright © 2001-2017
БИТЕК (Бизнес-инжиниринговые технологии)


Новости компании БИТЕК Информация о компании БИТЕК Публикации компании БИТЕК Партнерская программа компании БИТЕК Контактная информация

Статьи