Разработка Стандарта качества организации работы по управлению бизнес-процессами в кредитных организациях
Радченко Татьяна Васильевна
Главный бухгалтер, Председатель Комитета банковских технологий
АКБ «НОВИКОМБАНК», член Координационного комитета АРБ
по стандартам качества банковской деятельности
Ковалев Сергей Михайлович
Руководитель консалтинговой компании БИТЕК
(Бизнес-инжиниринговые технологии)
Ковалев Валерий Михайлович
Ведущий консультант
Повышение качества и эффективности деятельности кредитных организаций, достижение наилучших мировых практик в области организации и совершенствования бизнес-процессов невозможно без стандартизации.
Применение процессных технологий на практике в кредитных организациях позволит внедрять стандарты качества банковской деятельности, учитывая особенности процессного управления, и в итоге существенно повысить эффективность деятельности кредитных организаций.
Текущая ситуация в области стандартизации.
Для решения задач, связанных со стандартизацией банковской деятельности, в 2006 г . был создан Координационный комитет АРБ по стандартам качества банковской деятельности.
Основными целями стандартизации кредитных организаций являются:
- Определение реального качества банковских продуктов (активов) на основе единых стандартов и в зависимости от качества активов определение их реальной стоимости;
- Совершенствование механизмов рефинансирования банковской деятельности;
- Сближение профессиональных суждений банков и органа банковского регулирования и надзора в отношении качества банковских активов и процессов управления, в перспективе устранение избыточного регулирования и надзора со стороны регулятора;
- Повышение устойчивости и конкурентоспособности кредитных организаций.
Ассоциация российских банков разрабатывает стандарты качества банковской деятельности двух видов:
- Стандарты банковских процессов, в том числе бизнес-процессов и процессов управления;
- Стандарты банковских продуктов (услуг).
Разработку стандартов выполняют рабочие группы, в состав которых входят представители банков, а в ряде случаев консалтинговые компании.
При разработке стандартов участники рабочих групп используют собственный опыт, опыт, полученный при изучении и общении с другими отечественными и международными организациями.
Помимо собственного опыта при разработке стандартов также используются следующие существующие нормативные и методические документы:
- Государственные стандарты качества РФ ГОСТ Р ИСО;
- Методологические стандарты Ассоциации российских банков;
- Группа международных стандартов качества серии ISO 9000;
- Письма и указания Банка России;
- Рекомендации Базельского комитета по банковскому надзору в части совершенствования корпоративной системы управления.
Координационным комитетом АРБ по стандартам качества банковской деятельности утверждено 10 стандартов.
Подготовлены также еще четыре проекта стандартов:
- Стандарт качества организации работы по управлению бизнес-процессами в кредитных организациях;
- Стандарт управления непрерывностью деятельности организаций банковской системы Российской Федерации;
- Стандарт процесса инновационного кредитования;
- Стандарт качества управления репутационным риском в кредитных организациях.
Основные положения и требования документа «Стандарты качества банковской деятельности» (СКБД) включают:
- Совокупность требований, отражающих состояние лучшей банковской практики по стандартизируемому процессу;
- Инструмент оценки качества деятельности кредитной организации заинтересованными сторонами, в т.ч. советом директоров (наблюдательным советом), исполнительным руководством, персоналом, акционерами, клиентами, контрагентами, органами регулирования и надзора и другими лицами;
- Инструмент управления операционным риском;
- Документ, реализующий процессный подход к управлению кредитной организацией.
Согласно данному документу основной акцент делается на реализацию процессного подхода к управлению в кредитной организации при разработке и внедрении стандартов качества банковской деятельности. На практике ситуация такова, что:
- большинство руководителей и специалистов не знакомы с процессным подходом к управлению;
- некоторая часть руководителей и специалистов имеет лишь общее размытое представление, а иногда даже и искаженное, что приводит к непониманию и дискредитации процессного управления;
- и только небольшая часть специалистов применяют процессный подход к управлению в своих кредитных организациях.
Без специальных знаний невозможно правильно разрабатывать и внедрять стандарты, которые базируются на процессном подходе к управлению.
Рассмотрим вопросы практического применения процессных технологий в АКБ «НОВИКОМБАНК» и создания на основе полученного опыта «Стандарта качества организации работы по управлению бизнес-процессами в кредитных организациях» (СКОРУБП).
Разработка и внедрение системы управления бизнес-процессами в АКБ «НОВИКОМБАНК».
В рамках повышения эффективности деятельности банка была поставлена задача по разработке и внедрению системы управления бизнес-процессами в банке. На этапе планирования проекта проведена большая работа по исследованию ситуации с внедрением процессного подхода в российских банках. Изучались различные источники информации по процессному управлению, проводились встречи с коллегами из других банков, анализировался их опыт проведения работ по внедрению процессного управления. По результатам оказалось, что информации не много, к тому же она разрознена и не структурирована. В банках используются различные подходы к внедрению процессного управления и находятся они на разных этапах внедрения.Основой упор при исследовании был сделан на следующие источники: основные и дополнительные международные стандарты ISO 9000; письма и указания Банка России; рекомендации Базельского комитета по банковскому надзору; литература отечественных и зарубежных специалистов в области процессного управления ( BPM – Business Process Management); стандарты по управлению проектами PMI PMBOK ® ( Project Management Body of Knowledge ) и IPMA .
Был проведен анализ организации бизнес-процессов в Новикомбанке на текущую дату с помощью методики самооценки по 6 уровням зрелости. Одним из главных выводов проделанной работы явилось заключение о том, что для реализации стратегии банка недостаточно существующей функциональной системы управления и требуется внедрение процессного подхода. В дальнейшем проведенная Комитетом банковских технологий оценка была подтверждена внешними консультантами.
Подходы к реализации проекта. О выборе способа реализации проекта. Изучение литературы и опыта работы ряда организаций (как кредитных, так и некредитных) показало, что выбор ответственных за методологию и описание бизнес-процессов, а также состав рабочей группы напрямую зависит от размера банка, масштаба проекта и типа перспективы (краткосрочная, среднесрочная и долгосрочная).Существуют три подхода к реализации проекта: собственными силами; привлечение консалтинговых компаний; комбинированный подход.
Проведя анализ, наиболее выгодным оказалось использование комбинированного подхода по следующим основным причинам.
В случае реализации проекта внешними силами большую часть работ выполняют внешние консультанты. Это обеспечивает квалифицированное исполнение работ, получение экспертного опыта сотрудниками банка и сокращает сроки реализации проекта. Однако приводит к значительному увеличению стоимости проекта, снижению степени вовлечения сотрудников в проект, к сопротивлению со стороны персонала, кроме того велика вероятность потери большей части знаний после ухода консультантов.
При реализации проекта собственными силами увеличиваются риск и сроки проекта. Проведение работ своими силами часто используется в банках при локальном описании и улучшении процессов, что в краткосрочной перспективе вполне оправдано. Но для реализации масштабного проекта требуются наличие квалифицированной рабочей группы и специализированное программное обеспечение. Рабочая группа должна формироваться из предварительно обученных сотрудников банка, при необходимости с привлечением новых специалистов.
В данном случае, когда проект по внедрению процессного управления рассматривается как этап, после которого управление процессами из проектной фазы (формы) перейдет в текущую операционную деятельность, наиболее оптимальным вариантом оказалось использование комбинированного подхода. Это позволило избежать недостатков двух предыдущих подходов, обеспечив системный подход к управлению бизнес-процессами, вовлечение сотрудников, накопление опыта и создание корпоративной базы знаний по процессному управлению.
Комбинированный подход принял следующую форму (рис. 1).
Рис. 1. Комбинированный подход, выбранный в Новикомбанке
Этапы проекта внедрения системы управления бизнес-процессами. В Новикомбанке проект состоял из следующих основных этапов: формирование проектной команды; планирование проекта; обучение персонала и техническое обеспечение проекта; выделение и ранжирование бизнес-процессов, выбор процессов и ключевых показателей для первоочередного улучшения; формирование процессных рабочих групп по выбранным для оптимизации бизнес-процессам; разработка планов по описанию и оптимизации бизнес-процессов; описание, анализ и оптимизация бизнес-процессов; разработка процессных и структурных регламентов «как надо»; внедрение новых схем деятельности и их опытная эксплуатация.
Этап 1. Формирование проектной команды. На первом этапе была сформирована команда управления и координационная рабочая группа проекта, роль которой стал выполнять Комитет банковских технологий. Основными задачами Комитета явились разработка стратегических, методологических и организационных подходов, общее планирование, контроль и управление проектом.
В 2009 г . в начале работы в состав комитета банковских технологий входили:
- Руководители, являющиеся основными экспертами в предметной области процессов и имеющие полномочия по их изменению;
- Менеджер проекта, отвечающий за ход выполнения проекта;
- Начальник отдела банковских технологий, исполняющий роль руководителя службы управления процессами;
- Вице-президент, курирующий управление информационных технологий и отвечающий за автоматизацию бизнес-процессов.
В состав Рабочей группы проекта были включены привлеченные на временной основе (на время действия проекта) внешние консультанты, в задачи которых входило:
- Оказание методологической поддержки по внедрению системы управления бизнес-процессами;
- Проведение обучения специалистов банка в форме: установочных семинаров-практикумов; мастер-классов по описанию и улучшению бизнес-процессов; предоставления учебных фильмов на примерах обучения рабочих процессных групп Новикомбанка; практикумов по использованию специализированных программных средств бизнес-моделирования.
Рис. 2. Основные этапы проекта по внедрению системы управления бизнес-процессами
Сформулированные на данном этапе цели проекта имели общий характер, так как их точная формулировка была невозможна без анализа стратегии развития Новикомбанка, создания бизнес-моделей банка, выбора процессов для оптимизации и определения ключевых показателей, подлежащих улучшению. Работа по конкретизации целей и результатов проекта была выполнена чуть позже. После чего сформированные рабочие процессные группы приступили к разработке детальных планов по описанию и оптимизации бизнес-процессов.
Этап 3. Обучение персонала и техническое обеспечение проекта. Основываясь на изученном опыте внедрения процессного управления в банках, группа управления проектом обратила внимание на необходимость обучения сотрудников процессным технологиям. Поэтому на третьем этапе было проведено обучение сотрудников банка процессному подходу, методам описания и оптимизации бизнес-процессов. В состав участников обучения были включены члены Правления Банка, члены Комитета банковских технологий, сотрудники отдела банковских технологий и члены рабочих процессных групп.Целью обучения было не только приобретение знаний и навыков, необходимых для эффективного выполнения проекта, но и демонстрация необходимости улучшений и подготовка специалистов банка к предстоящим изменениям. Мероприятия, преследующие вторую цель, называют внутренним маркетингом (продвижением проекта), который является одним из методов уменьшения сопротивления изменениям.
Второй составляющей этого этапа стало техническое обеспечение работ, в ходе которого осуществляется поиск, выбор и внедрение программных средств бизнес-моделирования, используемых для описания, анализа и оптимизации бизнес-процессов и оргструктуры. В ходе внедрения была проведена инсталляция и настройка программных продуктов бизнес-моделирования, разработаны инструкции по работе с ними и обучены пользователи.
Наиболее оптимальным решением для Новикомбанка было использование специализированного программного средства для бизнес-моделирования, что подтверждалось мнением коллег из других банков. Такой выбор позволил автоматизировать работы по описанию, анализу и оптимизации деятельности банка, существенно сократить время, издержки, а также повысить качество результатов проекта.
Был проведен анализ как зарубежных, так и отечественных программных средств бизнес-моделирования, наиболее часто применяемых в банках в качестве инструментов описания, анализа, оптимизации и регламентации деятельности. Для рассмотрения их отличительных особенностей, преимуществ и недостатков, а также областей применения выбраны критерии, по которым эти программные продукты можно сравнивать: широта методологии; функциональность; коммуникативность; стоимость приобретения; стоимость использования.
Первые три критерия позволяют сравнить возможности и результаты, которые может дать программное средство при его использовании для бизнес-моделирования. Последние два критерия характеризуют стоимость их приобретения и использования.
Наиболее эффективным решением для Новикомбанка оказалась отечественная система бизнес-моделирования – «Бизнес-инженер», у которой соотношение результатов и затрат оказалось наиболее оптимальным. Это стало возможным в частности благодаря наличию программного модуля «График-студио Малыш», который представлен отдельным программным продуктом и распространяется бесплатно.
Этап 4. Выделение и ранжирование бизнес-процессов, выбор процессов и ключевых показателей для первоочередного улучшения. После обучения и инсталляции программного средства Рабочая группа проекта приступила к выполнению четвертого этапа.В ходе реализации 4 этапа в Новикомбанке были выполнены следующие шаги:
- Разработано и утверждено Соглашение по моделированию (рис. 3.).
- Разработана Карта стратегических целей в формате BSC .
- Разработано Дерево продуктов и услуг (рис. 4).
- Разработана Организационная диаграмма.
- Выделены бизнес-процессы верхнего уровня банка (рис. 5), определены ответственные за них, а так же автоматически с помощью программного средства бизнес-моделирования сформирована матрица распределения ответственности за бизнес-процессы (рис. 6).
- Автоматически с помощью программного средства бизнес-моделирования сформирован документ «Положение о структуре бизнес-процессов верхнего уровня Новикомбанка» (рис. 7).
- Построена модель «Архитектура информационной системы» с использованием программного средства бизнес-моделирования (рис. 8).
- Проведена детализация бизнес-процессов верхнего уровня до 4–6 уровней и сформирован Реестр (иерархическое дерево) бизнес-процессов банка (рис. 9).
- Определена важность бизнес-процессов на основе Стратегии развития Новикомбанка.
- Разработаны ключевые показатели (рис. 10) и определены проблемы бизнес-процессов верхнего уровня (рис. 11).
- Автоматически, с помощью программного средства бизнес-моделирования сформирован Отчет о ранжировании бизнес-процессов, определен и согласован перечень приоритетных бизнес-процессов и ключевых показателей для оптимизации (рис. 12).
- Разработана и автоматизирована в системе бизнес-моделирования методология функционально-стоимостного анализа (ФСА) применительно к бизнес-процессам Новикомбанка.
Результаты утверждены Комитетом банковских технологий, либо Президентом Банка.
При разработке Соглашения по моделированию определены следующие бизнес-модели, содержащие описания процессов и требования к их графическому оформлению и построению:
- НОВИКОМБАНК Диаграмма бизнес-процесса ;
- НОВИКОМБАНК Организационная диаграмма ;
- НОВИКОМБАНК Карта стратегических целей ;
- НОВИКОМБАНК Дерево продуктов и услуг;
- НОВИКОМБАНК Архитектура информационной системы ;
- НОВИКОМБАНК Диаграмма причин и следствий;
- НОВИКОМБАНК Сетевая диаграмма проблем и решений.
После утверждения Соглашения по моделированию был настроен «Бизнес-инженер» под использование данных бизнес-моделей и разработаны шаблоны для автоматического формирования следующих регламентирующих документов:
- Положения о структуре бизнес-процессов верхнего уровня Новикомбанка;
- Положения о бизнес-процессах;
- Положения об организационной структуре Новикомбанка;
- Положения о структурных подразделениях;
- Должностных инструкций персонала.
Рис. 3. Фрагмент Соглашения по моделированию
Далее было разработано Дерево продуктов и услуг банка, которое помогло правильно выделить основные бизнес-процессы.
Рис. 4. Фрагмент Дерева продуктов и услуг банка
На основе предыдущих результатов выделены бизнес-процессы верхнего уровня, классифицированные на основные, обеспечивающие, процессы управления и развития. Для каждого из них были определены границы, ответственный и участники.
Рис. 5. Фрагмент схемы бизнес-процессов банка верхнего (первого) уровня
Рис. 6. Пример матрицы распределения ответственности за бизнес-процессы верхнего уровня
С целью закрепления ответственности за бизнес-процессы верхнего уровня, с помощью программного средства бизнес-моделирования автоматически сформирован документ «Положение о структуре бизнес-процессов верхнего уровня АКБ «НОВИКОМБАНК», который затем утвержден Президентом Банка.
Рис. 7. Фрагмент Положения о структуре бизнес-процессов верхнего уровня
После закрепления ответственности за бизнес-процессы владельцам процессов была поставлена задача детализировать бизнес-процессы до 4-6 уровня с целью формирования единого реестра бизнес-процессов в Новикомбанке.
Рис. 8. Фрагмент Архитектуры информационной системы
Рис. 9. Фрагмент Реестра бизнес-процессов банка
Далее группа управления проектом приступила к определению важности бизнес-процессов. Для этого на основе стратегических целей Новикомбанка были определены критические факторы успеха, которые далее были сопоставлены с выделенными бизнес-процессами верхнего уровня. Это позволило оценить процессы на предмет их влияния на реализацию стратегии и определить по каждому из них степень важности.
По каждому бизнес-процессу были определены проблемы, их степень и разработаны ключевые показатели. По каждой проблеме и связанными с ней показателями были сформулированы предварительные предложения по улучшению.
Рис. 10. Пример ключевых показателей – KPI(bp) бизнес-процесса «Кредитование физических лиц»
Рис. 11. Пример схемы причинно-следственного анализа (диаграмма Исикавы) проблемы
«Большой срок рассмотрения заявки на кредит»
Рабочая группа проекта рассмотрела результаты диагностики бизнес-процессов, оценки их важности, провела ранжирование процессов и выбрала из них наиболее проблемные и важные, согласовав перечень приоритетных бизнес-процессов для описания и улучшения с Комитетом банковских технологий.
Рис. 12. Фрагмент отчета о ранжировании бизнес-процессов
Этап 5. Формирование рабочих процессных групп по выбранным для оптимизации бизнес-процессам. По приоритетным процессам были сформированы 15 рабочих процессных групп, состав которых был утвержден приказом Президента Банка.
Этап 6. Разработка планов по описанию и оптимизации бизнес-процессов. Каждая процессная группа на основе агрегированного плана, а также работ и результатов предыдущих этапов, разработала детальный план работ по описанию, анализу и оптимизации своих бизнес-процессов. В данном плане были описаны цели и результаты улучшения процессов, определен детальный перечень работ, ответственные, участники и сроки. После чего детальные планы были согласованы и утверждены Комитетом банковских технологий.
Этап 7. Описание, анализ и оптимизация бизнес-процессов. После утверждения детальных планов работ процессные группы приступили к работам по описанию, анализу и оптимизации своих бизнес-процессов. В ходе этого были определены причины неоптимальности, разработаны способы устранения этих причин и решения по улучшению. Решения согласовывались с координационной рабочей группой проекта (Комитет банковских технологий).
Этап 8. Разработка процессных и структурных регламентов «как надо». После завершения разработки и согласования новых схем деятельности был начат следующий этап проекта, в ходе которого разработаны процессные и структурные регламенты «как надо». Так как в проекте применялось специализированное программное средство бизнес-моделирования, то формирование регламентов осуществлялось автоматически на основе разработанной электронной бизнес-модели. Поэтому основное время затрачивалось только на согласование и утверждение сформированных процессных и структурных регламентов.
Этап 9. Внедрение новых схем деятельности и их опытная эксплуатация. Как показал опыт проведения проекта в Новикомбанке, через 3–6 месяцев после внедрения новых схем в эксплуатацию целесообразно проводить внутренний аудит бизнес-процесса, который выявляет слабые места и позволяет выработать правильные рекомендации по осуществлению необходимых корректирующих воздействий с целью улучшения бизнес-процесса. Управление изменениями в проекте. В ходе выполнения работ по оптимизации процессов очень важно уделять внимание вопросам управления изменениями. Основными и типовыми причинами, препятствующими изменениям, являются: страх перед неизвестностью; ощущение потерь; отсутствие убежденности в необходимости изменений; недовольство переменами, насаждаемыми сверху; страх перед неспособностью выполнять что-либо и неудачей; нарушение установленного порядка, привычек и взаимоотношений; отсутствие уважения и доверия к лицу, осуществляющему изменения.
Исходя из этих причин были разработаны и реализованы следующие основные группы мероприятий, которые разбиваются на следующие группы:
- Группа А: Внутренний маркетинг (продвижение) проекта; обучение сотрудников и участников работ по описанию и оптимизации бизнес-процессов.
- Группа Б: Вовлечение в проект потребителей результатов проекта.
- Группа В: Нематериальная и материальная мотивация участников проекта.
- Прочие мероприятия: индивидуальные переговоры и убеждение, формализация и др.
Первая группа (А) включает различные комму-
никативные мероприятия. Основные из них – информирование о планируемых изменениях, обсуждение идей и мероприятий, проведение разъяснительных бесед, построение эффективных коммуникаций и проведение обучения.
С этой целью была создана система управления корпоративным знанием бизнес-процессов (рис. 13).
Рис. 13. Система управления корпоративным знанием бизнес-процессов Новикомбанка
Вторая группа (Б) включает мероприятия, нацеленные на вовлечение в проект участников процессов, чья деятельность должна быть затронута изменениями.
Материальная и нематериальная мотивация составили мероприятия третьей группы – В. В Новикомбанке на начальном этапе не использовались механизмы проектной мотивации, которые подразумевают формирование премиального фонда для проектной группы по оптимизации и его распределение по участникам в конце проекта в зависимости от достигнутых ими общих и индивидуальных результатов. Но рабочая группа по управлению проектом осознала необходимость системы мотивации по улучшению процессов и инициировала работы по ее созданию.
На текущий момент времени в Новикомбанке разработано Положение о системе мотивации инициативы, включающее:
- Формирование мотивационного фонда, состоящего из 3-х частей:
- выплаты авторам инициатив по оптимизации бизнес-процессов (фиксированные суммы);
- выплаты авторам инициатив с подтвержденным экономическим эффектом (бонус в % от размера полученного экономического эффекта);
- выплаты авторам инициатив с подтвержденным эффектом неэкономического характера (в форме премии);
- Нематериальное стимулирование :
- награждение грамотами по итогам конкурсов и презентаций;
- объявление благодарности Президентом Банка авторам лучших оптимизированных бизнес-процессов;
- определение инновационного рейтинга и учет участия и успехов при карьерном росте сотрудников банка.
Структура системы управления бизнес-процессами. Особо стоит отметить, что проведение работ по внедрению системы управления бизнес-процессами в форме проекта применяется, когда эта работа делается впервые, а также в случае проведения комплексных и инновационных изменений.
В дальнейшем небольшие и постоянные улучшения деятельности банка эффективно выполняются в рамках текущей деятельности по постоянному совершенствованию бизнес-процессов и не требуют организации проектов. Для этого в банке необходимо построить и внедрить систему управления бизнес-процессами.
2009 г . был посвящен работам по описанию и улучшению процессов в проектной форме в связи с тем, что такая задача являлась для банка новой. В 2010 г . был осуществлен постепенный переход от проектной формы к форме улучшения в рамках текущей деятельности, за счет внедрения системы процессного управления, структура которой приведена на рис. 14.
В рамках развития системы управления бизнес-процессами в Новикомбанке в 2010 г . были запущены следующие проекты:
- «Приведение системы управления бизнес-процессами в соответствие с требованиями системы менеджмента качества по международным стандартам ISO 9000»;
- «Приведение системы управления бизнес-
процессами в соответствие с требованиями стандартов качества АРБ» – объединенных в «Программу построения и развития системы управления бизнес-процессами (ИСО/АРБ) в АКБ «НОВИКОМБАНК».
В связи с этим на базе отдела банковских технологий было создано Управление бизнес-процессами, стандартизации и методологии. В настоящий момент структура системы управления бизнес-процессами в банке состоит из трех типов организационных единиц:
- Комитет банковских технологий;
- Управление бизнес-процессами, стандартизации и методологии;
- Рабочие процессные группы по совершенствованию бизнес-процессов.
Рис. 14. Структура системы управления бизнес-процессами Новикомбанка
Разработка Стандарта качества организации работы по управлению бизнес-процессами в кредитных организациях. Выполняя предварительную работу по поиску, изучению и анализу информации о процессном подходе и внедрении процессного управления в финансовых организациях, было выявлено, что по этой тематике нет опубликованной четко структурированной информации применительно к банковской деятельности. Зная о существовании стандартов качества банковской деятельности, разработанных Ассоциацией российских банков и пользе, которую они приносят банкам, у группы управления проектом появилось желание поделиться с банковским сообществом опытом внедрения процессного управления в Новикомбанке, который полностью был учтен при разработке стандарта.
В результате дальнейшего взаимодействия с Координационным комитетом АРБ по стандартам качества банковской деятельности Новикомбанку и консалтинговой компании БИТЕК (Бизнес-инжиниринговые технологии) было поручено разработать стандарт по управлению бизнес-процессами.
С этой целью было проведено обобщение и структуризация лучших мировых практик по процессному управлению, в том числе в кредитных организациях. Результаты этой работы были задокументированы в форме стандарта «Стандарт качества организации работы по управлению бизнес-процессами в кредитных организациях» (СКОРУБП).
Стандарт СКОРУБП представляет следующее:
- включает совокупность требований по организации управления (планирования, анализа и улучшения) бизнес-процессами в банках, отражающих состояние лучшей банковской практики, в том числе непосредственный опыт внедрения процессного управления в Новикомбанке;
- требования стандарта подразумевает создание полной системы процессов;
- требования стандарта подразумевают приоритетное управление процессами и показателями, влияющими на стратегию развития кредитной организации;
- является инструментом управления операционным риском;
- является инструментом оценки качества деятельности кредитной организации заинтересованными сторонами;
- является документом, реализующим процессный подход к управлению кредитной организацией;
- учитывает отдельные положения Международных стандартов на основе ISO 9000;
- является высокоуровневым Стандартом Стандартов (Метастандартом), так как определяет успех внедрения других стандартов.
Рис. 15. Метастандарт СКОРУБП – Стандарт Стандартов
PMI - Project Management Institute
IPMA – International Project Management Association
ISO - International Organization for Standardization
СКОУЛ – стандарт качества управления риском ликвидности
СКОСУ – стандарт качества организации стратегического управления в кредитной организации
СКОК – стандарт качества организации управления кредитным риском в кредитных организациях
СКОУП – стандарт управления персоналом в банке.
Разработка стандарта производилась согласно общей структуре методологии стандартизации АРБ, которая включает следующие девять составляющих:
- Продуктовая составляющая.
- Технологическая составляющая.
- Организационная составляющая.
- Управленческая составляющая.
- Информационная составляющая.
- Программно-техническая составляющая.
- Кадровая составляющая.
- Имущественно-техническая составляющая.
- Клиентская составляющая (раскрытие информации о процессе и его результатах).
Для стандарта СКОРУБП эти составляющие явились первым уровнем, и каждая составляющая была разбита на подуровни, которые называются элементами организации процесса (рис. 16).
Рис. 16. Фрагмент структуры стандарта СКОРУБП
(элементы организации процесса приведены по продуктовой составляющей)
По каждому элементу организации процесса были определены требования к системе управления бизнес-процессами в кредитных организациях и каждому требованию был присвоен уровень зрелости (от начального до оптимизированного).
Стандарт оформлен в соответствии с требованиями раздела 4 «Порядок оформления стандарта» стандарта АРБ «Стандарты качества банковской деятельности. Основные положения и требования», включая Матрицу требований.
При разработке стандарта применена новация: дополнительно сформирована Матрица требований в разработочном формате, структурирующая требования в более наглядной форме с целью повышения эффективности работ по согласованию, утверждению и использованию стандарта. На ее основе формирование матрицы требований по составляющим процесса и уровням зрелости в принятом АРБ формате происходит автоматически.
Разработочная матрица представляет собой размещенное по строкам матрицы трехуровневое иерархическое дерево требований, где 1-м уровнем являются девять составляющих процесса, 2-м уровнем – элементы организации процесса, 3-м уровнем – непосредственно требования к элементам организации процесса. В столбцах матрицы представлены шесть уровней зрелости, а с помощью крестиков, размещенных в ячейках матрицы, даны предложения о распределении требований по уровням зрелости.
Разработочная матрица является Приложением № 2 к Стандарту, и может быть применена при проведении сертификации кредитной организации (рис. 17).
Рис. 17. Фрагмент разработочной матрицы (Представлена часть элементов
организации процесса и требований к ним для продуктовой составляющей)
Дальнейшее практическое применение Стандарта качества организации работы по управлению бизнес- процессами в кредитных организациях. Дальнейшее практическое применение стандарта может осуществляться в следующих целях:- как инструмент самооценки, дающий возможность объективно оценить сильные и слабые стороны кредитной организации в области процессного управления; определить, на каком уровне зрелости находится банк на текущий момент времени;
- можно проследить сконцентрированную в стандарте лучшую практику; увидеть, куда двигаться, разработать план по внедрению и совершенствованию системы процессного управления; улучшить деятельность банка;
- на основе стандарта возможно более эффективное обучение персонала технологиям процессного управления.
Кроме этого внедрение самого стандарта позволяет обеспечить достижение ключевых целей и задач кредитной организации, таких как:
- Улучшение показателей бизнес-процессов:
- повышение качества процессов;
- снижение операционных рисков;
- уменьшение длительности процессов;
- повышение производительности процессов;
- снижение затрат ;
- и как следствие повышение конкурентоспособности.
- Обеспечение прозрачности, контролируемости и управляемости деятельности кредитной организации, наведение порядка, реализация стратегии, поддержание устойчивого роста;
- Построение эффективной организационной структуры;
- Проектирование новых бизнес-направлений и бизнес-процессов;
- Тиражирование бизнеса кредитной организации;
- Автоматизация деятельности кредитной организации;
- Правильный подбор персонала, разработка эффективной системы мотивации, уменьшение персоналозависимости;
- Регламентация деятельности, высвобождение времени руководителей, повышение эффективности работы персонала;
- Внедрение процессного управленческого учета, бюджетирования, проведение функционально-стоимостного анализа;
- Повышение рыночной стоимости, инвестиционной привлекательности, имиджа, выход на новые рынки;
- Эффективное внедрение стандартов АРБ.
С целью создания действительно востребованного и универсального документа авторы активно проводили работу по сбору и учету предложений и пожеланий от кредитных организаций и сертифицирующих органов. На текущий момент можно утверждать, что Стандарт может применяться для банков различного типа и масштаба: как крупных и средних, так и мелких, региональных (локальных – новый термин АРБ).
На сегодняшний день проект Стандарта был заслушан и получил одобрение на VI Уфимской научно-практической конференции, и 30 сентября 2010 года на расширенном заседании Координационного комитета АРБ по стандартам качества банковской деятельности его членами было принято решение о вынесении Стандарта качества организации работы по управлению бизнес-процессами в кредитных организациях на утверждение Совета Ассоциации российских банков. 1.
Проведенная работа по разработке и обсуждению «Стандарта качества организации работы по управлению бизнес-процессами в кредитных организациях» подтвердила целесообразность реализации следующих шагов в области стандартизации:
- разработки частных стандартов, которые прописывают более конкретные требования к показателям и методам улучшения бизнес-процессов;
- создания референтной модели бизнес-процессов кредитной организации;
- подготовки отдельных методик и методических рекомендаций по управлению бизнес-процессами в кредитных организациях. ¦
Приведены условные значения показателей.
1 Проект стандарта с приложением 42 выборочных сопроводительных слайдов размещен на сайте АРБ. В случае появления предложений по улучшению стандарта их можно направлять на электронный адрес: e-mail: radchenko@novikom.ru
