Отчет по
классификатору
(иерархический список)
Качество
Нормативные документы
1. Техпром
1.1. Внешние нормативные документы
1.2. Внутренние нормативные документы
1.2.1. Процессные регламенты
1.2.1.1. Положение о бизнес-процессе
1.2.1.1.1. Положение о процессе закупок сырья и материалов
1.2.1.1.2. Положение об оптимизации бизнес-процессов
1.2.1.2. Регламет бизнес-процесса
1.2.1.2.1. Регламент процесса оценки и выбора поставщика
1.2.1.3. Технологическая инструкция
1.2.1.3.1. Методика расчета численности персонала
1.2.1.3.2. Инструкция по нормированию
1.2.2. Структурные регламенты
1.2.2.1. Положение об организационной структуре компании
1.2.2.2. Положение о структурном подразделении
1.2.2.3. Должностная инструкция
1.2.3. Объектные регламенты
1.2.3.1. Положение об информационном объекте
1.2.3.2. Положение о материальном объекте
1.2.3.3. Положение о нематериальном объекте
2. Банк
2.1. Положение о процессе обслуживания розничных клиентов
2.2. Положение о процессе обслуживания корпоративных клиентов
2.3. Положение о процессе мотивации персонала
2.4. Положение о структуре процессов Филиала
2.5. Положение о структуре процессов Дополнительного офиса
Проблемы и причины
1. Длительное оформление заказа на закупку
1.1. Упорядочить справочник номенклатуры по названиям, ГОСТу и оформлению
1.2. Разработать порядок по работе со справочником номенклатуры, распределить права доступа на внесение и изменение данных
1.3. Упростить работу в ИТ-системе, уменьшить количество действий, разработать более удобный интерфейс
1.4. Разработать регламент формирования первичных заявок на закупку, установить программное обеспечение и провести обучение
2. Избыточная численность персонала
2.1. Проблема
2.1.1. Избыточная численность персонала
2.2. Первая группа причин
2.2.1. Неоптимальные бизнес-процессы
2.2.1.1. Дублирование работ
2.2.1.2. Неоптимальное распределение ответственности
2.2.1.3. Выполнение лишних работ
2.3. Вторая группа причин
2.3.1. Нерациональное выполнение бизнес-процессов
2.3.1.1. Большая трудоемкость работ
2.3.1.2. Плохое управление временем
2.3.1.3. Недостаток компетенций
2.3.1.4. Излишки или резервы (запасы) трудовых ресурсов
2.3.1.4.1. Скрытые резервы
2.3.1.4.1.1. Занижены нормы
2.3.1.4.2. Открытые резервы
2.3.1.4.2.1. Нестабильность
2.3.1.4.2.2. Низкая гибкость
2.4. Решения
2.4.1. Оптимизация бизнес-процессов
2.4.2. Оптимизация оргструктуры
2.4.3. Оптимизация бизнес-процессов
2.4.4. Автоматизация бизнес-процессов
2.4.5. Внедрение Тайм-менеджмента
2.4.6. Передача на аутсорсинг, обучение
2.4.7. Нормирование труда
2.4.8. Повышение стабильности процессов
2.4.9. Повышение гибкости персонала
3. Регламенты не работают!
3.1. Ключевая проблема
3.1.1. Регламенты не работают!
3.2. Причины 1-го уровня
3.2.1. Низкое качество и неактуальность регламентов
3.2.2. Недостаточные механизмы стимулирования и дисциплина исполнения регламентов
3.3. Причины 2-го уровня
3.3.1. Регламенты противоречат друг другу
3.3.2. Регламенты не стыкуются и пересекаются
3.3.3. Система регламентов лоскутная
3.3.4. Регламенты не актуальны
3.3.5. Регламенты трудно читать и понимать
3.3.6. Нет контроля исполнения регламентов
3.3.7. Нет мотивации на исполнение регламентов
3.3.8. Низкая исполнительская дисциплина
3.4. Причины 3-го уровня
3.4.1. Плохая структуризация и стандартизация регламентов
3.4.2. Большая трудоемкость актуализации регламентов
3.4.3. Сложный язык написания регламентов
3.4.4. Незрелый менеджмент и корпоративная культура
3.5. Решения по устранению причин проблемы
3.5.1. Внедрение технологий бизнес-моделирования и бизнес-инжиниринга
3.5.2. Внедрение программных продуктов бизнес-моделирования
3.5.3. Централизация управления регламентами
3.5.4. Соблюдение принципа Парето и обеспечение простоты регламентов
3.5.5. Внедрение эффективной системы контроля исполнения регламентов
3.5.6. Внедрение эффективной системы мотивации исполнения регламентов
3.5.7. Развитие менеджмента, корпоративной культуры, повышение дисциплины
4. Несоответствия в офисных процессах
4.1. Большая организационная фрагментарность бизнес-процессов
4.2. Большая информационная фрагментарность бизнес-процессов
4.3. Использование бумажного документооборота
4.4. Отсутствие формализованного обмена информацией
4.5. Отсутствие стандартизации в сборе и передаче информации
4.6. Отсутствие эффективного контроля процесса, связанного с системой мотивации
5. Стратегия не выполняется
5.1. Стратегия
5.1.1. Стратегия не формализована
5.1.2. Ошибки стратегического анализа
5.1.3. Отсутствие возможности вносить коррективы в стратегический план
5.1.4. Недостаточно исследованы и учтены факторы внешней среды при разработке стратегии
5.1.5. Недостаточно проработана система ключевых показателей
5.2. Организация
5.2.1. Недостаточная вовлеченность подразделений в процесс стратегического управления
5.2.2. Неэффективное взаимодействие подразделений при решении стратегических задач
5.2.3. Неэффективный контроль реализации стратегии
5.2.4. Недостаточная автоматизация процесса стратегического управления
5.3. Персонал
5.3.1. Персонал не знает стратегию компании
5.3.2. Персонал не мотивирован на реализацию стратегии
5.3.3. Нехватка квалификации персонала для реализации стратегии
5.3.4. Несоответствие личных целей персонала со стратегическими целями компании
5.3.5. Недостаточная ответственность персонала за ключевые показатели
5.3.6. Корпоративная культура организации плохо поддерживает реализацию стратегических задач
5.4. Ресурсы
5.4.1. Нехватка финансовых ресурсов
5.4.2. Нехватка материальных ресурсов
6. Регламенты не работают
6.1. Низкое качество и неактуальность регламентов
6.1.1. Регламенты противоречат друг другу
6.1.2. Регламенты не стыкуются и пересекаются
6.1.3. Система регламентов лоскутная
6.1.4. Регламенты не актуальны
6.1.5. Регламенты трудно читать и понимать
6.1.6. Плохая структуризация и стандартизация регламентов
6.1.7. Большая трудоемкость актуализации регламентов
6.1.8. Сложный язык написания регламентов
6.2. Недостаточные механизмы стимулирования и дисциплина исполнения регламентов
6.2.1. Нет контроля исполнения регламентов
6.2.2. Нет мотивации на исполнение регламентов
6.2.3. Низкая исполнительская дисциплина
6.2.4. Незрелый менеджмент и корпоративная культура
7. Недостаточное количество клиентов
7.1. Человек
7.1.1. Нехватка навыков холодных звонков у менеджеров по продажам
7.1.2. Низкий вес в системе мотивации менеджеров по продажам показателя количества привлеченных клиентов
7.1.3. Нехватка полномочий по привлечению новых клиентов у менеджеров по продажам
7.2. Оборудование и инструмент
7.2.1. Отсутствие эффективной CRM-системы
7.2.2. Нехватка рекламных материалов
7.3. Технология и методы
7.3.1. Неоптимальная ценовая политика
7.3.2. Нарушение менеджерами по продажам стандартов продаж
7.3.3. Низкая оперативность работы менеджеров по продажам
7.4. Среда
7.4.1. Большая конкуренция на рынке
7.4.2. Непредсказуемые изменения внешней среды
8. Избыточный персонал
8.1. Неоптимальные бизнес-процессы
8.1.1. Выполнение лишних операций в бизнес-процессах
8.1.2. Дублирование операций в бизнес-процессах
8.1.3. Неоптимальное распределение ответственности в бизнес-процессах
8.2. Нерациональное выполнение бизнес-процессов
8.2.1. Большая трудоемкость определенных операций в бизнес-процессах
8.2.2. Плохое управление личным временем
8.2.3. Недостаток знаний, компетенций и опыта
8.2.4. Занижены нормы выполнения операций в бизнес-процессах
8.2.5. Нестабильность выполнения бизнес-процессов
8.2.6. Низкая гибкость подразделений и персонала
9. Брак готовой продукции
9.1. Человек
9.1.1. Недостаточная квалификация рабочих
9.1.2. Недостаточная мотивация рабочих
9.1.3. Недостаточная сосредоточенность и внимание рабочих
9.1.4. Большой уровень стресса и накопленная усталость у рабочих
9.1.5. Недостаточное здоровье у отдельных рабочих
9.2. Оборудование и инструмент
9.2.1. Разбалансировка оборудования
9.2.2. Низкое качество инструмента
9.2.3. Устаревшее оборудование
9.3. Среда
9.3.1. Недостаточное освещение в цехах
9.3.2. Нарушение температурно-влажностного режима в цехах
9.3.3. Недостаточная чистота и порядок в цехах
9.4. Сырье и материалы
9.4.1. Низкое качество сырья и материалов
9.4.2. Плохое хранение сырья и материалов
9.4.3. Несвоевременное обеспечение сырьем и материалами
9.5. Технология и методы
9.5.1. Высокая скорость обработки деталей
9.5.2. Устаревшие технологий и методы обработки деталей
9.5.3. Нарушение порядка установки деталей
9.5.4. Недостаточная сила крепления деталей
10. Качество изготовления деталей
10.1. Оборудование и инструмент
10.1.1. Операция
10.1.1.1. Стабильность
10.1.1.2. Разбалансировка
10.1.2. Контроль
10.1.2.1. Метод
10.1.2.2. Деталь
10.1.2.3. Изделия
10.2. Персонал
10.2.1. Квалификация
10.2.1.1. Образование
10.2.1.2. Подготовка
10.2.1.3. Опыт
10.2.2. Состояние
10.2.2.1. Сосредоточенность
10.2.2.2. Внимание
10.2.3. Здоровье
10.2.3.1. Усталость
10.2.3.2. Болезнь
10.3. Метод
10.3.1. Установка
10.3.1.1. Порядок установки
10.3.1.2. Сила крепления
10.3.2. Обработка
10.3.2.1. Скорость
10.3.2.2. Процедура
10.4. Среда
10.4.1. Физические параметры
10.4.1.1. Температура
10.4.1.2. Освещение
10.5. Материал
10.5.1. Качество
10.5.1.1. Компоненты
10.5.1.2. Хранение
11. Неэффективность бухгалтерского учета
11.1. Организация
11.1.1. Сложная организация взаимодействия между группами бухгалтерии
11.1.2. Большая численность сотрудников бухгалтерии
11.1.3. Низкая производительность труда
11.1.4. Большая трудоёмкость работ
11.2. Инфраструктура
11.2.1. Старые технологии выполнения работ
11.2.2. Большой объём бумажных документов
11.2.3. Сложности в поиске, хранении и обработке документов
11.3. Основной учет и расчет заработной платы
11.3.1. Сложно внедрять оперативные изменения в методологии учёта
11.3.2. Частые ошибки в расчётах зарплаты, документах и операциях
11.3.3. Временные задержки
11.3.4. Сложности оперативного контроля объектов учёта
11.3.5. Затруднённая сдача отчётности
12. Нарушение корпоративного дресс-кода
12.1. Человек
12.1.1. Неисполнительность персонала
12.1.2. Незнание сотрудниками требований корпоративного дресс-кода
12.1.3. Неэффективная мотивация персонала на выполнение требований корпоративного дресс-кода
12.2. Униформа
12.2.1. Плохой дизайн униформы
12.2.2. Неподходящий размер униформы
12.2.3. Недостаточная функциональность униформы
12.3. Компания
12.3.1. Недостаточная укомплектованность персонала униформой
12.3.2. Недостаточное обеспечение чистоты униформы
12.3.3. Неэффективный контроль выполнения требований корпоративного дресс-кода
12.4. Среда
12.4.1. В местах работы персонала холодно
12.4.2. В местах работы персонала сквозняк
12.4.3. В местах работы персонала дождь
12.4.4. В местах работы персонала жара
P. Процент нарушения сроков
H. Человек
H1. Большая загрузка сотрудников
H2. Отсутствие специализации
H3. Недостаток мотивации
M. Оборудование и инструмент
M1. Недостаточная мощность серверов
M2. Недостаток автоматизации
M3. Недостаточность каналов передачи информации
T. Технология и методы
T1. Отсутствие регламента
T2. Неоптимальность процесса
C. Входная и справочная информация
C1. Неправильно заполненные заявки
C2. Неполнота информации
E. Среда
H1. Несоответствующие условия труда
Требования к процессам
1. Управление бизнес-процессами
1.1. Продуктовая составляющая
1.1.1. Процессы верхнего уровня
1.1.1.1. Выделены бизнес-направления (продукты и услуги)
1.1.1.2. Выделены основные процессы первого уровня
1.1.1.3. Выделены вспомогательные процессы первого уровня
1.1.1.4. Система выделенных процессов является полной и содержит все основные и вспомогательные процессы (обеспечивающие, управления и развития)
1.1.1.5. Разработаны дерево и сеть процессов глубиной не менее двух уровней
1.1.2. Владельцы процессов
1.1.2.1. Разработана диаграмма оргструктуры
1.1.2.2. Диаграмма организационной структуры соответствует соглашению по моделированию
1.1.2.3. Определены владельцы и участники процессов
1.1.2.4. Владельцы наделены полномочиями, соответствующими ответственности
1.1.3. Стратегия процессного совершенствования
1.1.3.1. Учитываются актуализированные стратегические финансовые цели
1.1.3.2. Учитываются актуализированные стратегические продуктово-рыночные цели
1.1.3.3. Определена важность процессов с учетом стратегии
1.1.3.4. Сформулированы проблемы по процессам
1.1.3.5. Проведен причинно-следственный анализ проблем
1.1.3.6. Определена проблемность процессов
1.1.3.7. Проведено ранжирование и приоритезация процессов
1.1.3.8. Цели по ключевым процессам включены в стратегический план
1.1.4. Границы процессов
1.1.4.1. Определены входы, выходы, поставщики и клиенты процессов
1.1.4.2. Определены требования клиентов процессов
1.1.4.3. Сформулированы требования к поставщикам процессов
1.1.5. Показатели процессов
1.1.5.1. Определены показатели процессов и их фактические значения
1.1.5.2. Определены целевые значения показателей
1.1.5.3. Показатели процессов соответствуют стратегии
1.1.5.4. Достигнута полнота и сбалансированность системы показателей по процессам
1.1.5.5. Определены веса показателей процессов
1.1.5.6. Создана система планирования и отчетности по процессам
1.1.5.7. Показатели детализированы и доведены до участников процессов
1.1.6. Описания процессов
1.1.6.1. Разработаны описания процессов
1.1.6.2. Описания процессов разработаны по всем основным и вспомогательным процессам (обеспечивающим, управления и развития)
1.1.6.3. Описания процессов являются детальными (глубина описания)
1.1.6.4. Разработаны методики выполнения процессов нижнего уровня
1.1.6.5. Используются графические способы для описания процессов
1.1.6.6. Определены цели описания процессов
1.1.6.7. Разработан глоссарий терминов
1.1.6.8. Сформирован перечень всех информационных потоков, включая альбом форм документов
1.1.6.9. Собрана информация о времени выполнения процессов
1.1.6.10. Определены ресурсы, потребляемые процессами, их стоимость и стоимость процессов
1.1.6.11. Определены риски по процессам
1.1.6.12. Проведен анализ описания процессов на непротиворечивость и целостность
1.1.7. Положения и регламенты
1.1.7.1. Разработаны положения о подразделениях
1.1.7.2. Разработаны должностные инструкции сотрудников
1.1.7.3. Разработаны регламенты процессов
1.1.7.4. Разработана система контроля исполнения регламентов
1.1.7.5. Разработано положение о структуре процессов верхнего уровня
1.1.7.6. Разработано положение об организационной структуре
1.1.7.7. Разработано положение об организационной структуре (содержащее распределение процессов верхнего уровня организационным единицам)
1.1.7.8. Положения о подразделениях, должностные инструкции должны быть согласованы с регламентами бизнес-процессов
1.1.8. Анализ и улучшение процессов
1.1.8.1. Поводится анализ процессов
1.1.8.2. Системно применяются базовые инструменты анализа и улучшения процессов
1.1.8.3. Разрабатываются предложения по улучшению процессов
1.1.8.4. Осуществляется эпизодическое или/и локальное улучшение процессов
1.1.8.5. Улучшения процессов подтверждаются динамикой показателей
1.1.8.6. Приведены процессы в соответствие со стандартами ИСО, проводится бенчмаркинг
1.1.8.7. Осуществляется постоянное и охватывающее всю организацию улучшение процессов
1.1.8.8. Осуществляется управление внедрением изменений
1.1.9. Автоматизация процессов
1.1.9.1. Описана архитектура ИТ системы в привязке к процессам
1.1.9.2. Разработаны технические требования к информационной системе
1.1.9.3. Определен порядок автоматизации процессов
1.1.9.4. Разработана модель архитектуры информационной системы
1.1.9.5. Разработаны технические задания по ИТ – модулям
1.1.10. Учет интересов потребителей результатов процессного управления
1.1.10.1. Органов управления
1.1.10.2. Клиентов
1.1.10.3. Контролирующих органов
1.1.10.4. Сотрудников
1.1.10.5. Других участников рынка (аудиторы, рейтинговые агентства, профессиональные ассоциации, кредитные организации)
1.2. Технологическая составляющая
1.2.1. Формирование комитета по управлению процессами
1.2.1.1. Высшее руководство принимает участие в формировании комитета по процессам
1.2.2. Долгосрочное планирование управления процессами
1.2.2.1. Долгосрочное планирование управления процессами осуществляется с учетом стратегии
1.2.2.2. Высшее руководство принимает активное участие в долгосрочном планировании управления процессами
1.2.3. Обучение персонала и техническое обеспечение по управлению процессами
1.2.3.1. Осуществляется обучение процессному управлению
1.2.3.2. Обучение процессному управлению носит постоянный и системный характер
1.2.3.3. Большая часть обучения процессному управлению осуществляется с использованием внутрикорпоративного механизма обучения
1.2.3.4. Реализуется техническое обеспечение работ по управлению процессами
1.2.4. Выделение и ранжирование процессов, выбор процессов и показателей для улучшения
1.2.4.1. Высшее руководство принимает активное участие в выделении и ранжировании процессов
1.2.4.2. Выбираются приоритетные процессы для описания и улучшения
1.2.4.3. Используются критерии ранжирования процессов
1.2.4.4. Показатели процессов разрабатываются с учетом стратегии
1.2.4.5. Показатели процессов разрабатываются с вовлечением участников процесса
1.2.5. Формирование процессных команд по описанию и оптимизации процессов
1.2.5.1. Цели и задачи по описанию и оптимизации процессов доведены до процессных команд
1.2.5.2. Цели и задачи по описанию и оптимизации процессов формализованы и конкретизированы
1.2.5.3. Цели и задачи по описанию и оптимизации процессов понимаемы и разделяемы процессными командами
1.2.5.4. Применяются технологии формирования эффективных команд
1.2.5.5. Проработаны механизмы стимулирования процессных команд
1.2.6. Планирование описания и улучшения процессов
1.2.6.1. Проводится планирование описания и улучшения процессов
1.2.6.2. В планировании описания и оптимизации процессов принимают активное участие процессные команды
1.2.6.3. Проводится планирование управления изменениями
1.2.7. Описание и оптимизация процессов
1.2.7.1. Используются оптимальные и единые методы описания
1.2.7.2. В описании и оптимизации процессов принимают активное участие процессные команды
1.2.7.3. Процессные команды регулярно отчитываются о ходе работ по описанию и оптимизации процессов
1.2.7.4. Применяются рабочие семинары и сессии
1.2.8. Разработка и актуализация положений и регламентов
1.2.8.1. Используется единый шаблон разработки регламентов
1.2.8.2. Применяются автоматизированные технологические средства разработки и актуализации регламентов
1.2.9. Внедрение и опытная эксплуатация новых процессов
1.2.9.1. Применяется "лабораторная фаза" внедрения новых процессов
1.2.9.2. Применяется "пилотная фаза" внедрения новых процессов
1.2.9.3. Применяется "фаза тиражирования" внедрения новых процессов
1.2.9.4. Проводится опытная эксплуатация новых процессов
1.3. Организационная составляющая
1.3.1. Органы управления банка
1.3.1.1. Определяют ответственных и исполнителей за управление процессами
1.3.1.2. Учреждают комитет по управлению процессами
1.3.1.3. Утверждают положение, структуру и состав комитета по управлению процессами
1.3.1.4. Утверждают политику и стратегию банка в области процессного управления
1.3.1.5. Утверждают планы, отчеты и бюджет комитета по управлению процессами
1.3.2. Комитет по управлению процессами
1.3.2.1. В состав комитета входят руководители, являющиеся экспертами в предметной области процессов и имеющие полномочия по их изменению
1.3.2.2. Комитет разрабатывает политику и стратегию банка в области процессного управления
1.3.2.3. Комитет выделяет и ранжирует процессы верхнего уровня
1.3.2.4. Комитет организует работу по определению показателей по процессам
1.3.2.5. Комитет определяет приоритетные процессы для описания и улучшения
1.3.2.6. Комитет определяет механизмы организации и координирует работу в области процессного управления
1.3.2.7. Комитет определяет состав процессных команд
1.3.3. Служба управления процессами
1.3.3.1. Сформирована служба управления процессами
1.3.3.2. Служба разрабатывает единые стандарты в области процессного управления и контролирует их соблюдение
1.3.3.3. Применяется централизованно-децентрализованный подход к описанию и улучшению процессов с координированием работы процессных команд
1.3.3.4. Служба обучает и консультирует процессные команды в области реализации работ по процессному управлению
1.3.3.5. Служба проводит детальный контроль процессных команд в области реализации работ по процессному управлению
1.3.3.6. Служба организует решения проблем межпроцессных взаимодействий
1.3.3.7. Служба организует описание и улучшение процессов, требующих высокой квалификации в области процессного управления
1.3.4. Процессные команды
1.3.4.1. Созданы процессные команды для описания и улучшения процессов
1.3.4.2. Команды описывают, анализируют и разрабатывают решения по улучшению процессов
1.3.4.3. В состав команд входят представители задействованных и заинтересованных подразделений
1.3.4.4. Команды разрабатывают и реализуют план по внедрению изменений процессов
1.3.5. Структурные подразделения, потребляющие результаты процессного управления
1.3.5.1. Принимают к исполнению результаты описания и улучшения процессов
1.3.5.2. Формируют инициативы по описанию и улучшению процессов
1.4. Управленческая
1.4.1. Политики и планы
1.4.1.1. Разработана политика по управлению процессами
1.4.1.2. Разработан долгосрочный план работы по управлению процессами
1.4.1.3. Разработан план работы по управлению процессами на год
1.4.1.4. Разработаны детальные планы работы процессных команд
1.4.2. Положения и регламенты
1.4.2.1. Разработано положение о комитете по управлению процессами
1.4.2.2. Разработано положение о службе управления процессами
1.4.2.3. Разработано положение о системе управления бизнес-процессами (регламентирующее процедуры планирования, описания, регламентации, контроля, анализа и улучшения)
1.4.2.4. Разработано положение о процессной команде
1.4.3. Методики и инструкции
1.4.3.1. Разработана методика выделения процессов
1.4.3.2. Разработана методика ранжирования процессов
1.4.3.3. Разработана методика разработки ключевых показателей
1.4.3.4. Разработана методика формирования процессных команд
1.4.3.5. Разработана методика описания процессов
1.4.3.6. Разработана методика по организации работы по описанию процессов с использованием компьютерных программ
1.4.3.7. Разработана методика анализа процессов
1.4.3.8. Разработана методика управления изменениями
1.4.3.9. Разработано соглашение по моделированию
1.4.4. Типовые библиотеки и референтные примеры
1.4.4.1. Разработана библиотека типовых процессов
1.4.4.2. Собраны и систематизированы референтные примеры
1.5. Информационная
1.5.1. Информация, используемая для управления процессами
1.5.1.1. Используются механизмы получения комплексной информации о фактических значениях ключевых показателей процессов
1.5.1.2. Процессные и структурные регламенты формируются на основе схем бизнес-процессов
1.5.1.3. Оперативно доводятся планы до заинтересованных лиц и контролируется их исполнение
1.5.1.4. Используется вся доступная информация, характеризующая уровень проблематики процессов и их важности для достижения стратегии
1.5.1.5. Должно быть организовано хранилище информации и знаний по процессам
1.5.1.6. Используются технологии оперативного и массового доведения информации о деятельности до потребителей процессного управления
1.6. Программно-техническая
1.6.1. Автоматизированные информационные системы (программные средства)
1.6.1.1. Используются программные средства структурного бизнес-моделирования
1.6.1.2. Программные средства бизнес-моделирования являются специализированными
1.6.1.3. Используются Web-публикаторы бизнес-моделей
1.6.1.4. Используются программные решения функционально-стоимостного анализа (ФСА)
1.6.1.5. Используются программные решения Business Performance Management (BPM)
1.6.1.6. Используются программные решения статистического анализа
1.6.1.7. Используются программные решения динамического моделирования
1.7. Кадровая
1.7.1. Органы управления банка
1.7.1.1. Осознают необходимость описания и оптимизации процессов
1.7.1.2. Осознают необходимость управления процессами
1.7.1.3. Члены органов управления имеют компетенции по определению показателей, чтению описаний процессов и регламентов
1.7.1.4. Понимают необходимость выделения достаточных ресурсов на управление процессами
1.7.2. Комитет по управлению процессами
1.7.2.1. Члены комитета имеют базовые компетенции в области процессного управления (определение KPI, описание процессов, разработка регламентов, проведение анализа процессов и разработка предложений по их улучшению)
1.7.2.2. Разработана система мотивации, нацеленная на решение задач комитета
1.7.3. Служба управления процессами
1.7.3.1. Сотрудники службы имеют глубокие компетенции в области управления процессами
1.7.3.2. Разработана система мотивации, нацеленная на повышение уровня зрелости управления процессами
1.7.3.3. Сотрудники службы обладают необходимыми лидерскими качествами
1.7.4. Процессные команды
1.7.4.1. Участники команд имеют базовые компетенции в области процессного управления (описание процессов, разработка регламентов, проведение анализа процессов и разработка предложений по их улучшению)
1.7.4.2. Участники команд имеют глубокие компетенции в предметной области своих процессов
1.7.4.3. Разработана система мотивации, нацеленная на улучшение своих процессов
1.7.5. Внутренние потребители результатов процессного управления
1.7.5.1. Потребители имеют компетенции по чтению структурных регламентов
1.7.5.2. Потребители имеют компетенции по чтению процессных регламентов
1.7.5.3. Потребители имеют компетенции по чтению графических описаний процессов
1.7.5.4. Разработана системы мотивации, нацеленная на улучшение своих процессов
1.7.5.5. Потребители обладают необходимой исполнительностью, ответственностью и инициативностью
1.8. Имущественно-техническая
1.8.1. Компьютерная техника и прочее имущество
1.8.1.1. Используются оборудованные помещения для совещаний и обучения процессных команд
1.8.1.2. Используется мультимедийное оборудование для совещаний, обучения и конференцсвязи
1.9. Раскрытие информации о процессе и его результатах
1.9.1. Каналы коммуникации
1.9.1.1. Применяются не менее трех из нижеследующих каналов коммуникаций:
1.9.1.1.1. Презентации
1.9.1.1.2. Совещания
1.9.1.1.3. Корпоративное бизнес-обучение
1.9.1.1.4. Интранет-портал
1.9.1.1.5. Компьютерные заставки
1.9.1.1.6. Интернет-сайт
1.9.1.1.7. Публикации в СМИ
1.9.1.1.8. Новости
1.9.1.1.9. Письма-обращения
1.9.1.1.10. Плакаты-раздражители
1.9.1.1.11. Выездные заседания
1.9.1.1.12. Видеоролики с учебными фильмами и прочими материалами
1.9.2. Стороны, получающие информацию
1.9.2.1. Сотрудники
1.9.2.2. Органы управления
1.9.2.3. Клиенты
1.9.2.4. Контролирующие органы
1.9.2.5. Участники рынка (аудиторы, рейтинговые агентства, профессиональные ассоциации)
Уровни зрелости
1. Нулевой
2. Начальный
3. Повторяемый
4. Определенный
5. Управляемый
6. Оптимизированный