Стратегия и BSC-KPI / Регламенты системы стратегического управления

Положение о системе стратегического управления

« Назад   ||    Скачать / Открыть в формате MS Word

 

«УТВЕРЖДАЮ»

Генеральный директор

______________________
(Название Компании)

_________________ (Ф.И.О.)

«___» ______________ 200_ года

Положение о системе стратегического управления

1. Общие положения

1.1. Настоящее Положение разработано с целью регламентации процессов системы стратегического управления компании «_________________» (далее компания).
1.2. Положение действует в качестве нормативно-организационного документа, его исполнение является обязательным для всего персонала компании.
1.3. Положение может дорабатываться под воздействием факторов внешней среды и с учетом внутренних изменений в деятельности компании.
1.4. Пользователями Положения являются:
- Совет по развитию;
- Дирекция по развитию;
- Рабочие группы проектов (РГП), выполняющие проекты развития;
- Менеджеры РГП;
- Кураторы РГП;
- Руководители подразделений компании.

2. Цели системы стратегического управления

2.1. Определение приоритетных направлений развития компании на перспективу, разработка и реализация стратегического плана.
2.2. Развитие потенциала компании в соответствии со стратегическим планом.

3. Основные принципы стратегического управления

3.1. Перспективность
Стратегическое управление направлено на долгосрочную перспективу. Последствия принимаемых стратегических решений играют определяющую роль в судьбе компании.
3.2. Устойчивость
Выбирая ту или иную стратегию, руководство компании готово последовательно придерживаться её линии, подчиняя свои тактические действия стратегическим приоритетам. Однако, ввиду своей долгосрочности, стратегическое управление осуществляется в условиях высокой неопределенности, поэтому допускается проведение корректирующих изменений.
3.3. Реализуемость
При постановке долгосрочных стратегических целей и определении стратегии их достижения, учитываются реальные возможности компании. Поставленные цели должны быть реализуемы, а стратегические задачи выполнимы.
3.4. Итеративность (поэтапность)
Внедрение стратегии в жизнь происходит поэтапно: решение долгосрочных задач происходит через реализацию среднесрочных и краткосрочных целей, таким образом, конечная стратегическая цель достигается путем детальной последовательной работы.
3.5. Комплексность
Всесторонний анализ и учет информации позволяет своевременно реагировать на изменения внешней и внутренней среды.
3.6. Приоритетность
Долгосрочная стратегическая линия является приоритетной и определяющей по отношению ко всей последующей работе. Выбранная стратегия развития и путь её реализации служит основой для построения всех оперативных планов деятельности компании.<>

4. Процессы системы стратегического управления

4.1 Стратегический анализ
4.2. Разработка стратегического плана
4.3. Реализация стратегии
4.4. Стратегический контроль

5. Описание сущности процессов системы стратегического управления

5.1. Стратегический анализ

  • Процесс стратегического анализа заключается в систематизированном сборе и обработке информации, выявлении особенностей, закономерностей и тенденций развития внешней среды и компании с целью выработки стратегического плана и формирования стратегических задач.
  • Стратегический анализ позволяет оценить текущее и возможное будущее состояние внешней и внутренней среды компании.

5.2. Разработка стратегического плана

  • Процесс разработки стратегического плана заключается в формировании стратегических целей компании и путей их достижения (стратегий).
  • Стратегический план является одним из основных элементов системы управления компании. В стратегическом плане компания определяет для себя наиболее существенные цели на определенный период (горизонт планирования) и описывает стратегии - средства достижения поставленных целей.
  • Горизонт стратегического планирования определяется исходя из специфики компании и динамики внешней среды. Горизонт стратегического планирования может варьироваться от 1 года до 5 лет.
  • Стратегический план компании может корректироваться в течение горизонта планирования по решению Совета по развитию не чаще чем раз в квартал.

5.3. Реализация стратегии

5.3.1. Формирование перечня стратегических задач

  • Процесс формирования перечня стратегических задач заключается в определении основных (приоритетных) проектов и программ развития компании.
  • Решение стратегических задач напрямую связано с изменением потенциала (финансового, рыночного, производственного, управленческого, человеческого и т.д.) компании.
  • Перечень стратегических задач компании формируется по результатам стратегического анализа и разработки стратегического плана компании.
  • Стратегические задачи могут быть напрямую не связаны с получением прибыли в ближайшее время, но они должны развивать потенциал компании, которые в будущем должен принести прибыль.
  • Часть стратегических задач направлена на улучшение нефинансовых ключевых показателей результативности компании – KPI, которые в долгосрочной перспективе приведут к достижению финансовых целей и показателей.
5.3.2 Формирование команд для выполнения стратегических задач
  • Процесс формирования команд для выполнения стратегических задач заключается в определении руководителя стратегического проекта или программы, который должен сформировать команду проекта из различных функциональных подразделений компании для обеспечения комплексного подхода к решению поставленной стратегической задачи.
  • Сотрудники, входящие в команды проектов, в большинстве случаев продолжают выполнять свои функциональные обязанности.
5.3.3. Формирование планов работ и бюджетов по стратегическим задачам
  • Процесс формирования планов работ и бюджетов по стратегическим задачам заключается в разработке плана мероприятий и бюджета по реализации стратегического проекта на весь период его реализации.
  • План мероприятий и бюджет на ближайший месяц должен быть представлен с максимально возможной детализацией. Планы и бюджеты утверждает Совет по развитию компании.
5.3.4. Мотивация команд по стратегическим проектам
  • Процесс мотивации команд по стратегическим задачам заключается в разработке системы материального стимулирования исполнителей стратегических проектов, Дирекции по развитию и членов Совета по развитию.
  • В регламенте мотивации определяется схема формирования фонда оплаты труда сотрудников, выполняющих стратегические проекты и порядок распределениях данного фонда.
5.4. Стратегический контроль

  • Процесс стратегического контроля заключается в регулярном проведении отчетных мероприятий, которые проводятся в рамках заседаний Совета по развитию.
  • Руководители проектов докладывают об основных проблемах, возникших в ходе выполнения стратегических проектов.
  • В ходе отчетных мероприятий Совет по развитию может принять решение о корректировке плана мероприятий и бюджета стратегических проектов.

6. Описание организационного механизма реализации процессов системы стратегического планирования

6.1. Стратегический анализ
  • Исходная информация для проведения стратегического анализа подготавливается Дирекцией по развитию, которая организует сбор данной информации от структурных подразделений компании.
  • До 25 числа каждого месяца руководители структурных подразделений компании должны сдать в Дирекцию по развитию информацию для проведения стратегического анализа в установленной форме.
  • В дирекции по развитию формируется сводная информация для заседания Совета по развитию, на котором будут приниматься решения об окончательном варианте результатов стратегического анализа.

6.2. Разработка стратегического плана

  • На основании результатов стратегического анализа и отчетов о выполнении стратегических задач Совет по развитию формирует корпоративные стратегические цели и стратегии компании на плановый период (от 1 года до 5 лет). Принятие решений о корпоративных стратегических целях и стратегиях компании осуществляется на годовом заседании Совета по развитию (ноябрь).
  • На ежемесячном заседании Совета по развитию по результатам стратегического анализа могут быть внесены корректировки в корпоративные стратегические цели и стратегии компании.
  • На основании утвержденных Советом по развитию корпоративных стратегических целей и стратегий Дирекция по развитию организует работу по формированию функциональных стратегических целей и стратегий компании. Дирекция по развитию организует сбор информации по функциональным целям и стратегиям.
  • Дирекция по развитию формирует проект функциональных стратегических целей и стратегий компании. Данный проект передается секретарю Совета по развитию.
  • Окончательное решение о стратегическом плане компании принимается на заседании Совета по развитию.
  • Утвержденный стратегический план компании передается в Дирекцию по развитию для доведения информации до структурных подразделений.
  • Дирекция по развитию доводит информацию об утвержденном стратегическом плане до структурных подразделений компании в течение 2-3 дней.

6.3 Реализация

6.3.1. Формирование перечня стратегических задач
  • После того как утвержденный стратегический план доведен до всех структурных подразделений, Дирекция по развитию организует сбор предложений о стратегических задачах компании, направленных на реализацию стратегического плана.
  • В течение 1 недели с момента утверждения стратегического плана сотрудники компании сдают свои предложения о стратегических задачах в Дирекцию по развитию. Дирекция по развитию формирует итоговый список потенциальных стратегических задач. Данный список передается секретарю Совета по развитию.
  • На заседании Совета по развитию принимается окончательное решение о перечне стратегических задач компании. Данная информация доводится до Дирекции по развитию.
  • Дирекция по развитию доводит информацию об утвержденном перечне стратегических задач до сотрудников компании в течение 3 дней.
6.3.2. Формирование команд для выполнения стратегических задач
  • Руководители стратегических проектов выбираются на конкурсной основе. В конкурсе могут принимать участие все сотрудники компании.
  • В течение 1-2 недель с момента утверждения перечня стратегических задач сотрудники компании передают в Дирекцию по развитию концепцию (свое видение) выполнения одного или нескольких стратегических проектов. В недельный срок Совет по развитию компании рассматривает предложения кандидатов и дает мотивированное заключение о назначении того или иного кандидата на должность руководителя проекта. При этом назначенный руководитель проекта в большинстве случаев не освобождается от выполнения своих текущих функциональных обязанностей.
  • Руководители проектов в течение 2-х недель формируют команду проекта. Поскольку стратегические проекты чаще всего носят комплексный характер в состав команды стратегического проекта входят представители различных функциональных подразделений компании. Свои предложения по составу команд руководители проектов передают в Дирекцию по развитию.
  • Назначенные руководители стратегических проектов формируют состав своей группы на добровольной основе из сотрудников компании (в частности, в состав членов рабочей группы могут входить руководители других стратегических проектов). Численность состава рабочей группы определяется масштабностью стратегической задачи и приоритетностью ее выполнения. По рекомендации руководителя проекта и при обосновании своего предложения, в состав рабочей группы могут входить вновь принимаемые сотрудники.
  • Совет по развитию принимает окончательное решение о составе исполнителей по стратегическим проектам.
6.3.3. Формирование планов работ и бюджетов по стратегическим задачам
  • После утверждения команд по стратегическим проектам подготавливаются проекты планов мероприятий и бюджетов по каждому проекту.
  • Время подготовки планов и бюджетов может варьироваться от 2 недель до 2 месяцев. Сроки подготовки планов и бюджетов по каждому проекту определяет Совет по развитию.
  • План мероприятий и бюджет по каждому стратегическому проекту утверждает Совет по развитию.
6.3.4. Мотивация команд по стратегическим проектам
  • В бюджете каждого стратегического проекта планируются мотивационный фонд участников проекта, участники Совета по развитию и Дирекции по развитию.
  • Для мотивации работ по проектам необходимо сформировать фонд поощрения сравнимый с суммарным фондом остальных видов материального стимулирования.
  • Фонд финансирования исполнителей стратегических проектов формируется в размере 35% фонда заработной платы ежемесячно.
  • 20% фонда выделяется на премирование сотрудников Совета по развитию и Дирекции по развитию. Остальные 80% выделяются на премирование собственно сотрудников, участвующих в проектах.
  • Конкретный график финансирования исполнителей стратегических проектов определяется в бюджетах проекта.
6.4. Стратегический контроль

  • На основе результатов стратегического анализа и фактических данных о выполнении стратегических задач могут вносится корректировки в перечень стратегических задач и в планы работ по выполнению стратегических проектов.

Директор по развитию.

____________________/Ф.И.О./             «__»__________20__ г.

« Назад   ||

 Версия для печати

 Версия для презентаций