Версия для печати

Повышение производительности труда

 

Ковалев Сергей Михайлович -
руководитель, ведущий консультант
консалтинговой компании БИТЕК
(Бизнес-инжиниринговые технологии)

Ковалев Сергей Михайлович - руководитель, ведущий консультант консалтинговой компании БИТЕК (Бизнес-инжиниринговые технологии)

Одной из важных стратегических целей любого современного предприятия является повышение производительности труда и эффективности персонала. Производительность труда в целом по компании можно измерить с помощью показателя выработки, которая рассчитывается как отношение общих доходов предприятия к общему количеству работников. Эффективность персонала можно измерять как отношение маржинальной прибыли к затратам, связанным с персоналом, включающих фонд оплаты труда, затраты на привлечение и обучение сотрудников и другие статьи затрат.

Задачи повышения производительности труда и эффективности персонала частично взаимосвязаны и их актуальность, во-первых, связана с оптимизацией издержек. В компаниях с высокой производительностью труда и эффективностью персонала доля затрат на персонал в обороте компании меньше.

Во-вторых, повышение выработки приводит к уменьшению человеческого фактора и отрицательных последствий с ним связанных. Если сравнить два предприятия, производящих одинаковую продукцию, в первом из которых используется ручной труд и работает, например, 3000 человек, а во второй компании с автоматизированными процессами работает 1000 человек, то второй вариант организации будет эффективнее по ряду показателей.

В случае, когда тот же самый объем работ делает меньшее количество сотрудников, во-первых, меньше будет возникать проблем и рисков, связанных с человеческим фактором. Во-вторых - ввиду того, что сотрудников меньше, то и количество взаимодействий между ними также будет меньше. А раз меньше взаимодействий, то меньшее количество несоответствий будет возникать на стыках структурных подразделений, меньше будет претензий по качеству, срокам, ниже будут издержки, связанные с переделками и устранением брака. В заключение нужно отметить, что такая компания будет более быстрой и мобильной с позиции реагирования на изменения внешней среды, при условии, что системы автоматизации производства и управления будут достаточно гибкими.

Бенчмаркинг успешного опыта показал, что производительность труда большинства российских предприятий значительно отстает от мирового уровня и причин этому несколько (см. рис. 1).

Диаграмма причинно-следственного анализа и решений проблемы низкой производительности труда

Рис. 1. Диаграмма причинно-следственного анализа и решений проблемы низкой производительности труда

Первая группа причин связана с неоптимальностью процессов и выражается в том, что в них существует дублирование функций, часто выполняются лишние и никому не нужные функции, а также существует неоптимальное распределение ответственности, снижающее производительность труда. Эта группа причин должна быть устранена в первую очередь и основные инструменты их устранения рассматривались в предыдущей главе и разделах, посвященных оптимизации бизнес-процессов и оргструктур.

После того, как процессы оптимизированы и в компании делаются только процессы и функции, нужные для достижения стратегии, можно переходить к устранению второй группы причин, сдерживающих рост эффективности и производительности персонала. Эта группа причин связана с тем, что сотрудники выполняют работы нерационально.

Первая причина этой группы связана с большой трудоемкостью работ вследствие их низкой автоматизации.

Вторая причина связана с плохим управлением временем и устраняется с помощью внедрения технологий корпоративного тайм-менеджмента.

Недостаток компетенций и опыта персонала определяет третью причину нерационального выполнения бизнес-процессов. Реализация программ обучения и передача процессов на аутсорсинг являются действенными мерами по решению этой проблемы.

Последняя ключевая причина неэффективной работы связана с тем, что любая система склонна накапливать излишки, создавая скрытые и открытые резервы. К их числу относятся и социально-экономические системы, каковой является любая бизнес-организация. Анализ российских предприятий показал, что, например, в производстве скрытые и открытые излишки могут составлять до 20-40% от всех трудовых ресурсов. В свою очередь это происходит по трем причинам следующего причинно-следственного уровня:

Скрытые излишки связаны с занижением нормативов работ. Если спросить у исполнителя работы и его руководителя, сколько времени займет та или иная операция, то в большинстве случаев их оценки будут завышены по сравнению с реальностью. Это происходит из-за нормального желания каждого исполнителя подстраховаться и создать скрытый временной резерв. Поэтому способом устранения этой причины является регулярное проведение правильного нормирования труда. На рис. 2 приведен пример результатов нормирования труда на складе сырья одной производственной компании.

Пример результатов нормирования труда на складе сырья завода

Рис. 2. Пример результатов нормирования труда на складе сырья завода

На основе результатов нормирования и усредненного объема работ, выполненных на складе за прошедший период, была рассчитана оптимальная потребность в трудовых ресурсах. Как видно из рис. 2 она оказалось на шесть с лишним человек меньше реального численного состава склада. Почему такое отклонение по трудовым ресурсам произошло? Почему на складе работает 6,25 лишних человек? Безусловно эта ситуация требует более глубокого анализа. Практика проведения подобных работ показала, что обнаруженные излишки в размере шести человек в первом приближении можно разделить на три группы. Первые два человека действительно оказываются лишними, так как они появились по причине занижения временных норм обработки поступившего на склад сырья. Процедура правильного нормирования позволяет обнаружить эту группу скрытых излишков и сразу же ее устранить.

Остальные четыре едины трудового ресурса, попавших в зону отклонений, как правило, не являются лишними в буквальном смысле слова и представляют из себя открытый трудовой резерв. Примерно два из них существуют на непредвиденные случаи. Другими словами, это так называемый трудовой страховой запас, создаваемый на случай резкого увеличения объема работ на складе. Для того чтобы бороться с такими запасами необходимо повышать стабильность процессов компании, выравнивая загрузку ресурсов. Например, для процесса складирования в этой компании был введен показатель напряженности работы склада, рассчитываемый как отношение грузооборота самого напряженного месяца к грузообороту наименее напряженного месяца за предыдущий год. Одной из задач завода было уменьшение этого показателя, что в дальнейшем позволило уменьшить страховой запас персонала или так называемые открытые излишки.

Похожая ситуация была в одной строительной компании, бизнес которой обладал большой сезонностью. В первом полугодии объем строительных работ был не велик, зато во втором полугодии возрастал значительно. В результате такой нестабильности компании приходилось держать резерв строителей и менеджеров, которые в первое полугодие значительно простаивали. Одной из стратегических задач этой компании было повышение стабильности бизнеса путем выхода на новые рынки строительства и поиск новых строительных объектов, сезонность по которым ведет себя в противофазе. В результате разработки и реализации стратегии компании общая сезонность портфеля бизнес-направлений была значительно снижена, что позволило оптимизировать численность сотрудников и связанные с ней издержки.

Последней третьей причиной отличия реальной численности от среднестатистической является узкая специализация работников и их низкая гибкость. Именно эта причина определяет две последние единицы трудовых ресурсов из шести попавших в зону отклонений на складе сырья.

Следующий простой пример наглядно демонстрирует влияние этой причины на излишки. В одном небольшом территориально удаленном транспортном предприятии, входящем в состав металлургического холдинга, в штате работал один сварщик, который изредка делал несложные сварные операции. Большую часть времени он простаивал, так как кроме сварных операций он ничего больше не умел делать. Выполнить же его работу также никто не мог, не смотря на ее простоту. Было обнаружено, что если повысить универсализм кого-либо из сотрудников, совместив две должности, то это приведет к оптимизации численности штатного состава и издержек. В предыдущих разделах, посвященных эволюции оргструктур и переходу от старой индустриальной к новой модели бизнеса этот вопрос, уже затрагивался. Стоит вспомнить, что в современных условиях с большим динамизмом внешней среды разумное увеличение универсальности персонала позволяет повысить показатели качества и прочие процессные показатели. Со сварщиком в этой компании поступили следующим образом.

Нескольких ремонтников автотранспортного предприятия обучили простым сварным операциям и включили эти операции в их должностные обязанности. Вместе с повышением универсальности, связанной с совмещением двух специальностей, ремонтникам-сварщикам сделали прибавку к постоянному окладу в размере 25%. В результате численный состав и издержки были снижены.

В настоящее время на практике применяют различные термины, обозначающие мероприятия по устранению этой причины открытых излишек в структурных подразделениях. Наиболее часто встречаются следующие названия:

Возвращаясь к примеру с открытыми излишками, выявленными на складе сырья, две оставшиеся единицы трудовых ресурсов, попавшие в зону отклонений, существовали по причине узкой специализации и недостаточной взаимозаменяемости персонала. Чтобы справиться с этим фактором в компании была разработана программа повышения гибкости структурных подразделений, в ходе выполнения которой с помощью механизмов внутреннего обучения и разумного совмещения различных работ была повышена универсальность сотрудников склада, что привело к дальнейшей оптимизации численного состава и связанных с ним затрат.

На основе расчета интегральной потребности в трудовых ресурсах с учетом факторов нестабильности бизнес-процессов, степени взаимозаменяемости и гибкости персонала структурных подразделений рассчитывается реальная оптимальная численность сотрудников.

На рис. 3 приведен пример анализа и расчета численности исполнителей процесса складирования сырья и материалов.

Пример анализа и расчета численности исполнителей процесса

Рис. 3. Пример анализа и расчета численности исполнителей процесса

 

Литература

Используемое программное обеспечение

Версия для печати
Rambler's Top100 Яндекс.Метрика

Copyright © 2003-2017 БИТЕК (Бизнес-инжиниринговые технологии)