Версия для печати |
---|
Кремлева Ирина Владимировна,
Риб Светлана Ивановна
Сегодня все больше российских компаний проявляют интерес к проектам реинжиниринга. Количество сайтов, в которых поисковая система rambler нашла упоминание слова "реинжиниринг" составляет 3969 – цифра довольна внушительна. Но вот единого мнения, что же такое реинжиниринг, для чего проводить такие проекты и какими они бывают – до сих пор не выработано. Кроме общего определения, взятого у основоположников реинжиниринга Хаммера и Чампи [1], понятия реинжиниринга весьма различны. Это и внедрение информационных технологий, и сокращение издержек, и внедрение инноваций, и повышение качества продукции и даже "радикальное сокращение количества процессов" и "возможность выбора внутрифирменным потребителем исполнителя внутри фирмы". Правда, все согласны с тем, что в основе реинжиниринга должны лежать революционные идеи, кардинально меняющие бизнес. Складывается впечатление, что реинжиниринг – это скорее из области искусства, нежели науки, и возникновение нестандартной идеи обеспечивает успех проекту реинжиниринга, а ее отсутствие – провал.
Проекты реинжиниринга проводятся по всему миру уже около 10 лет. Набранная за эти годы статистика довольна внушительна и позволяет сделать определенные выводы, как о классификации проектов и применяемых методологиях, так и о причинах успехов и неудач. Это поможет компании, только вступающий на трудный и опасный путь реинжиниринга, сулящий в конце "златые горы", четко понять, что и зачем нужно делать и как избежать ошибок своих предшественников.
Классифицировать проекты реинжиниринга можно в зависимости от задач и масштабов изменений [2]. В приведенной ниже таблице в строках указан масштаб изменений, а в столбцах – цели и задачи, в качестве примеров рассмотрены решения из банковской сферы.
Тип проекта |
Улучшение процесса |
Повышение конкурентоспос-ти |
Отказ от старых правил |
Внутрифункциональный: Проект нацелен на отдельные изолированные задачи, действия или функции |
Пример 1.1. Ввод электронного документооборота – снижение затрат |
Пример 1.2. Создание скоринговой системы оценки заемщика для уменьшения сроков рассмотрения заявки |
Пример 1.3. Формирование проводок по выдаче кредита осуществляется не сотрудником, а автоматизированной системой по заранее настроенным правилам |
Межфункциональный: Проект нацелен на межфункциональные бизнес-процессы в рамках организации |
Пример 2.1. Упрощеная процедура анализа кредитной заявки для сумм до 3 тыс. долларов |
Пример 2.2. Обслуживание клиента осуществляется одним человеком, независимо от того, за каким банковским продуктом клиент обратился |
Пример 2.3. Возможность оформить заявку на предоставление кредита и получить предварительное решение через Интернет |
Межорганизационный: Проект соединяет две или более организаций, например компанию и ее клиентов или поставщиков |
Пример 3.1. Создание сложного банковского продукта, включающего аутсорсинговые услуги (например, страховые компании) |
Пример 3.2. Единая система обслуживания клиентов во всех региональных представительствах банка |
Пример 3.3. Создание единого call -центра, единого кредитного центра для всех региональных точек |
Сомнительно, можно ли назвать проекты типа 1.1., 1.2., 1.3. проектами реинжиниринга. Скорее это незначительные улучшения существующей организации, основанные на внедрении информационных технологий. В основе проектов, которые можно отнести к реинжинирингу, все-таки лежит коренное изменение бизнес-процессов. И хотя определения бизнес-процессов тоже весьма различаются у различных авторов, но основоположники реинжиниринга настаивают на том, что бизнес-процесс всегда межфункционален.
Проекты 2.1.,2.2.,2.3. встречаются чаще всего. Они могут быть основаны не только на использовании новых возможностей информационных технологий, как в примере 2.3., но и на преобразовании бизнес-процессов с целью сокращения издержек и повышении конкурентоспособности (примеры 2.1. и 2.2.). Внедрение информационых технологий здесь играет важную, но не основополагающую роль. Основные преимущества достигаются за счет переосмысления бизнес-процессов.
Проекты типа 3.1.,3.2. и 3.3. осуществляются достаточно редко из-за высокого риска, связанного с их масштабностью. Кроме того, при проведении проектов реинжиниринга играет важную роль желание получить быстрый результат, что в этих проектах весьма проблематично.
По определению Института Управления Проектами, США ( PMI ) "Проект – некоторое предприятие, имеющее целью создание уникального продукта и услуги, ограниченное во времени". С точки зрения этого определения реинжиниринг – классический случай проекта. Его можно классифицировать как краткосрочный инновационный проект смешанного типа. Общепринятого подхода к определению фаз, стадий и этапов проекта не существует. Эти характеристики зависят от целей и специфики конкретного проекта, условий реализации и опыта участников. Тем не менее, логика и содержание процессов развития проектов имеют много общего и наиболее полно и ясно представлены в схеме жизненного цикла проекта предложенной Институтом Управления проектами.
С точки зрения этапов жизненного цикла, проект реинжиниринга, как и любой другой проект, проходит начальную фазу, фазу разработки, реализации и завершения. В этом все методологии совпадают. Отличаются работы, входящие в состав основных фаз. Различия, в основном, определяются теми целями, которые необходимо достигнуть, а также теми принципами, которые лежат в основе перепроектирования процессов.
Хесс и Брехт [6] опубликовали объемное иссследование 15 методов проведения проектов реинжиниринга. Они пришли к выводу, что в большинстве методологий вторым после информационных технологий ключевым фактором можно считать командную работу. Они также установили, что нет общепринятого способа анализировать и определять бизнес-процессы.
Все методологии условно можно разделить на теоретический, консалтинговый и пользовательский подход [2].
Источник |
Методология |
Консультанты |
Хаммер/Чампи |
Преподаватели |
Давенпорт |
Консультанты |
Манганелли/Клайн |
Пользователи |
Кодак |
Попробуем кратко описать каждую методологию и выяснить сильные и слабые стороны каждой.
Методология Хаммера/Чампи.
Хаммер – профессор, затем ставший президентом консалтинговой фирмы Hammer and Company и Чампи – президент консалтинговой компании CSC Index , являются одними из авторов всемирно известной идеи реинжиниринга.
Хаммер, вслед за Портером, дает описание бизнес-процессов, ориентированное на создании ценности для клиентов. По Хаммеру бизнес-процесс – это совокупность действий, которая берет один или несколько входов и создает выход, представляющий ценность для клиента, причем под клиентом понимается именно внешний по отношению к компании клиент.
Целью проекта реинжиниринга по Хаммеру/Чампи считается кардинальное повышение эффективности бизнес-процессов, а средством – создание и внедрение оригинальной, "безумной" идеи, способной не просто улучшить процесс, но изменить его кардинальным образом.
Информационные технологии при этом играют важную, но не основную роль. В своей работе [4] Хаммер предостерегает от излишнего увлечения информационными технологиями, которое может привести к тому, что проект реинжиниринга сведется просто к автоматизации на всех этапах бизнес-процесса, в то время как (возможно) от некоторых этапов можно просто отказаться, а другие выполнять совершенно иначе.
Таким образом, ключевым этапом методологии Хаммера/Чампи становится фаза разработки, начальной фазе и фазе разработки уделяется меньше внимания.
Недостатком предложенной методологии можно считать отсутствие четких временных границ проекта. Действительно, успех проекта зависит от того, удастся ли проектной команде выработать такие идеи и пройдут ли они проверку на жизнеспособность. С одной стороны, если идеи сформулированы и не вызывают сомнений, то успех проекта более чем вероятен и сроки его реализации достаточно короткие. С другой – идеи могут оказаться недостаточно "революционными" или предложенная модель нежизнеспособна – тогда необходимо затратить дополнительные усилия (и средства) на выработку и проверку новых идей. Проект, очевидно, получается итерационным и на практике бывает сложно понять момент, когда стоит остановиться.
Этапы проведения проекта реинжиниринга по Хаммеру/Чампи:
№ |
Этап по Хаммеру/Чампи |
Этап по PMI |
Задачи |
1 |
Введение в реинжиниринг |
Начальная фаза (концепция) |
На этом этапе глава компании инициирует проект, кратко описывает существующее положение и цели, которые необходимо достигнуть. Формируется проектная группа. |
2 |
Идентификация бизнес-процессов |
Начальная фаза (концепция) |
На этом этапе выделяются и осознаются основные бизнес-процессы компании, создается карта бизнес-процесов верхнего уровня. |
3 |
Отбор бизнес-процесов |
Начальная фаза (концепция) |
Третий этап служит для отбора тех бизнес-процессов, которые будут подвергнуты реинжинирингу, на основании вклада, который перепроектированые процессы смогут принести компании, а также с учетом сложности и рисков. |
4 |
Понимание выбранных бизнес-процессов |
Начальная фаза (концепция) |
Осуществляется общий анализ существующих бизнес-процессов без детализации и подробного описания, понимание потребностей клиентов и постановка целей для новой структуры процессов |
5 |
Перепроектирование выбранных бизнес-процессов |
Фаза разработки |
Пятый этап, согласно Хаммеру/Чампи – наиболее творческий, характеризуется воображением, гибкостью, своего рода безумием. На этом этапе проектная группа осуществляет дизайн бизнес-процессов, а также разрабатывает маршрут внедрения |
6 |
Реализация |
Фаза реализации |
Внедрение пилотной версии процессов, исправление ошибок и тиражирование успешных образцов. Хаммер предполагает возможность поэтапного внедрения – отдельными релизами, для быстрой демонстрации преимуществ. |
В методологии Хаммера/Чампи в явном виде отсутствует фаза завершения проекта, предполагающая оценку результатов проекта и подведение итогов. Это связано с тем, что на этапе реализации работы осуществляются чаще всего итерационно, по схеме "пилотное внедрение – оценка эффективности – тиражирование". Таким образом оценка результатов проекта хотя и отсутствует в явном виде как этап, но осуществляется на этапе реализации после каждого релиза внедрения.
Методология Давенпорта.
Том Давенпорт — директор Института стратегических изменений компании Accenture (Accenture Institute for Strategic Change) — широко публикуемый и известный автор и лектор, освещающий такие вопросы, как управление знаниями и информацией, реинжиниринг, системы управления предприятием и использование информационных технологий в бизнесе компаний.
Давенпорт был партнером Центра информационной технологии и стратегии (Center for Information Technology and Strategy) аналитической исследовательской компании Ernst & Young, руководил исследованиями в области ИТ, проводимыми компаниями McKinsey & Company и CSC Index. Давенпорт явился одним из основоположников теории реинжиниринга, о которой он опубликовал первую статью [3].
Давенпорт дает более формальное определение бизнес-процесса, не привязанное к клиенту. По Давенпорту бизнес-процесс – это это особое размещение рабочих операций в пространстве и времени, имеющее начало, конец и понятно определенные входы и выходы – структуру действия.
Методология Давенпорта включает 6 основных этапов.
№ |
Этапа по Давенпорту |
Этап по PMI |
Задачи |
1 |
Создание видения и постановка цели |
Начальная фаза (концепция) |
Формулировка видения и целей проекта. Признавая важность снижения затрат, Давенпорт советует обратить пристальное внимание и на другие цели: удовлетворенность сотрудников, сокращение времени, улучшение работы процессов. |
2 |
Идентификация бизнес-процессов |
Начальная фаза (концепция) |
Выявление бизнес-процессов для реинжиниринга. Давенпорт советует сосредоточиться на нескольких основных (не больше 15). |
3 |
Понимание и измерение процессов |
Начальная фаза (концепция) |
Изучаются точные функции и работа выбранных бизнес-процессов (в отличие от Хаммера/Чампи). |
4 |
Информационные технологии |
Фаза разработки |
Конструируются новые бизнес-процессы, изучается применимость инструментов и приложений информационной технологии к обновленным рабочим процессам. |
5 |
Прототип процесса |
Фаза реализации |
Конструируется функционирующий прототип нового бизнес-процесса. Работники компании изучают этот прототип, предлагают, как его можно улучшить и привыкают к измененным рабочим процессам |
6 |
Реализация |
Фаза реализации |
На последнем этапе испытанный прототип реализуют в масштабах компании. Давенпорт считает этот этап важнейшим для успеха всего мероприятия, поскольку на его осуществление уходит вдвое больше времени, чем на все предыдущие этапы (не меньше года). |
Целью проекта реинжиниринга по Давенпорту считается кардинальное повышение эффективности бизнес-процессов, а средством – внедрение новейших информационных технологий, хотя Давенпорт признает, что организационные и кадровые проблемы имеют большое значение.
Фаза завершения проекта также отсутствует в явном виде, но в отличие от Хаммера, Давенпорт рассматривает проект реинжиниринга не как разовое мероприятие, но как часть комплекса мероприятий, направленных на совершенствование компании, и включающий в себя и другие, нереволюционные подходы, такие как TQM [5]. С этой точки зрения анализ эффективности мероприятий проводится постоянно.
Методология Давенпорта предполагает детальное описание существующих бизнес-процессов – для достаточно большой организации описание занимает от 6 до 9 месяцев. Если бизнес-процесс нужно будет перепроектировать заново, то большинство усилий по описанию просто затрачены впустую. Конечно, описав существующие бизнес-процессы легче понять, где находятся основные проблемы. Но такой подход невольно подталкивает к тому, чтобы просто исправить существующие ошибки и решить существующие проблемы – а не “придумать” процесс заново.
Упор на информационные технологии, с одной стороны, существенно упрощает задачу – ведь “переизобрести” процессы нужно не просто опираясь на “революционную” идею, но осознав как процессы изменятся, если внедрить новейшие информационные технологии. С другой стороны, проблемы очень часто лежат не в недостаточной автоматизации, а в самой логике процесса.
Методология Манганелли/Клайна.
Основное отличие подхода Манганелли и Клайн [7] заключается в том, что они предлагают концентрироваться только на тех бизнес-процессах, которые напрямую поддерживают стратегические цели компании.
Целью проекта реинжиниринга по Манганелли/Клайну считается кардинальное повышение конкурентоспособности, а средством – внедрение новейших информационных технологий.
На самом деле подход Манганелли/Клайна существенно отличается от Хаммера/Чампи и Давенпорта. Основоположники реинжиниринга также говорят о повышении конкурентоспособности, но на самом деле речь идет лишь о повышении эффективности бизнес-процессов. На самом деле конкурентоспособность прежде всего основана на уникальном конкурентном преимуществе товара или услуги компании ( в литературе – DVP ). Какое именно уникальное конкурентное преимущество будет достигнуто – это стратегия компании. Отсутствие учета стратегии компании при перепроектировании бизнес-процессов приводит к тому, что проект реинжиниринга только повышает эффективность (т.е. снижает стоимость, сроки, повышает удовлетворенность клиента), но никак не способствует созданию уникального конкурентного преимущества. При учете стратегии процессы могут стать принципиально иными.
№ |
Этап по Менганелли/Клайну |
Этап по PMI |
Задачи |
1 |
Подготовка |
Начальная фаза (концепция) |
Определение целей проекта, формирование проектной команды |
2 |
Идентификация |
Начальная фаза (концепция) |
Определяется модель процессов, ориентированных на клиента; намечаются процессы, которые будут подвергнуты реинжинирингу |
3 |
Видение |
Начальная фаза (концепция) |
Третий этап служит для того, чтобы определить имеющийся уровень работы процессов и более высокий уровень, на который требуется выйти в будущем |
4 |
Переконструирование
|
Фаза разработки |
Делится на два параллельных подъэтапа. Техническое конструирование связано с информационно-технологическим конструированием для поддержки новых процессов. Задача социального конструирования – создание для людей новой рабочей среды (включая организационные и персональные планы развития) |
5 |
Трансформация |
Фаза внедрения |
Пятый этап предполагает внедрение реконструированных процессов и рабочей среды |
Фаза разработки предполагает не только активное использование информационных технологий, но и социальное конструирование.
Фаза завершения в явном виде отсутствует, очевидно оценку эффективности предполагается проводить на этапе внедрения.
Методология Кодак.
Международная организация Кодак [8] разработала собственную методологию реинжиниринга, основанную на методологии Хаммера/Чампи.
Целью проекта реинжиниринга Кодак считается кардинальное повышение эффективности бизнес-процессов, а средством – внедрение новейших информационных технологий.
Эта методология применяется в подразделениях компании по всему миру, она включает в себя пять этапов:
№ |
Этап Кодак |
Этап PMI |
Задачи |
1 |
Начало проекта |
Начальная фаза (концепция) |
Первый этап считается ключевым. Он включает в себя планирование и определение всех правил и процедур проектного администрирования. |
2 |
Понимание процессов |
Начальная фаза (концепция) |
На этом этапе формируется команда, разрабатывается всесторонняя модель процессов, назначаются менеджеры процессов, которые будут отвечать за перепроектированные процессы после реализации. |
3 |
Конструирование новых процессов |
Фаза реализации |
Третий этап предполагает перепроектирование выбранных бизнес-процессов с учетом возможностей информационных технологий. Этап завершается планированием пилотного внедрения перепроектированных процессов. |
4 |
Изменения |
Фаза внедрения |
На четвертом этапе происходит внедрение новых процессов, в том числе адаптация инфраструктуры организации к требованиям этих процессов. |
5 |
Управление преобразованиями |
Фаза завершения |
Последний этап осуществляется параллельно с остальными. Проектная команда устраняет препятствия, возникающие в ходе проекта. |
Основным преимуществом данного подхода является четкая проработанная система администрирования проекта. Авторы методологии меньше внимания уделяют выработки “безумных” идей реинжиниринга, основываясь скорее на внедрении информационных технологий.
Фаза завершения присутствует в явном виде только в этой методологии. Это прежде всего связано с тем, что Кодак – вполне практическая методология, прошедшая проверку в подразделений компании по всему миру. Цель завершающай фазы при выполнении проекта заключается в том, чтобы оценить результаты проекта и на этом основании повысить эффективность работы или отдачу от капиталовложений для следующего проекта, внося на основе позитивного и негативного опыта выполненного проекта изменения.
Консультанты (Хаммер/Чампи, Манганелли/Клайн) делают основной акцент на этап перепроектирования процессов, мало уделяя внимания подготовке и реализации. С их точки зрения – если перепроектирование прошло успешно, то какие бы ошибки не совершались на двух других этапах, успех все равно обеспечен. С нашей точки зрения, такая методология вполне распространена у консультантов всех сфер, не только в области реинжиниринга. Поскольку консультанты находятся в роли сторонних наблюдателей и советчиков, а основную черновую работу делают сотрудники компании, то с их точки зрения важнейшим является этап выработки идей, а не их реализация.
Преподаватели (Давенпорт) настаивают на тщательной подготовке проекта, включающей создание видения. Человеческий фактор с их точки зрения играет важную роль, но только на этапе реализации.
Пользователи (Кодак) применяют эклектичный подход – они заимствуют испытанные элементы и у консультантов, и у теоретиков, и большое значение уделяют тщательной проработке каждого этапа проекта.
Хотя реинжиниринг зачастую окружен орелом загадочности, на самом деле существует четкая методология проведения проектов. Конечно, методология претерпевает изменения при проведении проекта в конкретной организации и прежде всего это связано с тем, какие цели ставит перед собой компания, инициируя проект.
Исходя из практического опыта, авторы могут предложить методологию, в основном основанную на подходе Хаммера/Чампи с учетом необходимости привязки к стратегии компании, предложенной Манганелли/Клайном.
1 этап (Начальная фаза по PMI ). На этом этапе происходит инициация проекта. Основные задачи данного этапа:
2 этап (Фаза реализации по PMI ).
Основными задачами данного этапа являются:
3 этап (Фаза реализации по PMI ). Основные задачи данного этапа:
4 этап (Фаза внедрения по PMI ). Основные задачи данного этапа:
Для внедрения каждого "релиза" представляется разумным использовать предлагаемую Хаммером трехстадийную стратегию внедрения – лабораторная стадия, стадия пилотного проекта и стадия тиража.
5, 6 и 7 этапы – это этапы лабораторной стадии, пилотного внедрения и тиража соответственно. Эти этапы повторяются по каждому релизу итерационно, до тех пор, пока цель не будет достигнута.
8 этап (Фаза завершения по PMI ). Основные задачи данного этапа:
Создание целевых показателей для процессов на первоначальном этапе позволяет с цифрами в руках оценить успех или провал проекта. Поскольку реинжиниринг обычно затрагивает интересы множества людей, отношение к проекту в организации бывает очень неоднозначным. Зачастую множество людей заинтересованы в том, чтобы проект потерпел провал и подобные проекты больше не были инициированы в организации. Именно поэтому определение четких критериев оценки эффективности проекта играют такую важную роль.
Реинжиниринг нельзя назвать рискованным предприятием. Человек может проигрывать в шахматы также часто, как и в рулетку, хотя рулетка – игра с высоким уровнем риска, а шахматы нет. Но выигрыш в шахматы - это прежде всего результат мастерства и хорошо продуманной стратегии, а в рулетку – всего лишь игра случая. Как и в реинжиниринге, ключ к успеху – не в везении, а в знаниях и способностях.
Литература
Версия для печати |
---|