Интеграция реинжиниринга и системы менеджмента качества

Кремлева Ирина Владимировна,
Риб Светлана Ивановна

В стандарте ИСО 9000:2000 процессный подход к управлению организацией декларируется как один из восьми базовых принципов менеджмента качества. Более того, в п.2.4. стандарта сказано, что "Назначение этого международного стандарта – способствовать принятию процессного подхода для управления организацией".

С другой стороны, в основе новомодных концепций управления, которыми сегодня все более активно увлекаются российские компании – это и система сбалансированных показателей, и реинжиниринг, и методология "6 сигма" – также лежит процессный подход.

В данной статье предлагается подход, позволяющий использовать преимущества новейших концепций управления при создании системы менеджмента качества на основе ИСО 9001:2000.

Первым шагом , как следует из требований стандарта, является выделение процессов, необходимых для системы менеджмента качества.

Различные менеджеры, получившие образование в разных местах и имеющие различный предыдущий опыт, понимают термин "бизнес-процесс", выделяют и описывают процессы по-своему.

Следует остановиться по крайней мере на трех основных подходах к определению границ бизнес-процессов, которые часто являются причиной основных разногласий среди менеджеров, хотя и это деление достаточно условно:
1) процесс - последовательность действий, сгруппированных по виду деятельности (схожие функции);
2) процесс - последовательность действий, сгруппированных по результату деятельности (продукту);
3) процесс - последовательность действий, сгруппированных по добавленной ценности для клиента.

Если в стандарте ИСО 9000:2000 процесс определяется достаточно формально - как "совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, преобразующих входы в выходы" - при этом принципы объединения функция явно не декларируются, то в новейших концепциях управления применяется третий подход к выделению процессов, основанный на группировке по добавленной ценности для клиента.

Этот подход основывается на описанной М. Портером цепочке создания ценности. В цепочке выделяются основные бизнес-процессы, обеспечивающие операционный цикл производства продукта и выполняющиеся последовательно, и поддерживающие бизнес-процессы, обеспечивающие функционирование бизнес-системы и сопровождающие создание продукта на всем протяжении его жизненного цикла [1].

М. Портер указал, что покупатели приобретают не продукт как таковой, а его ценность лично для себя, и поэтому, чтобы предприятие могло точно определить свои конкурентные преимущества, необходимо рассмотреть всю последовательность процесса создания именно этой ценности. Иными словами, предложенная М. Портером цепочка создания ценности представляет собой инфраструктуру, показывающую значимость бизнес-процессов. Первичными являются бизнес-процессы, предназначенные непосредственно для создания результатов деятельности предприятия - ценности для клиента. Вторичные бизнес-процессы играют вспомогательную роль, обеспечивая необходимую инфраструктуру и средства управления при выполнении первичных бизнес-процессов. При решении вопроса о границах процессов, М. Портер предположил, что границы звеньев цепочки, а следовательно и бизнес-процессов, находятся там, где каждый внутренний подпроцесс что-то добавляет к ценности продукта. Из этого предположения М. Портера, кстати сказать, вытекает интересный вывод: не существует стандартного списка бизнес-процессов, каждое предприятие должно разработать свой собственный перечень основных бизнес-процессов, так как продукт, как ценность для клиента, для каждого предприятия уникален.

Еще одним интересным выводом, вытекающим из применяемого принципа выделения процессов, является необходимость сначала определить стратегию компании, а потом заниматься выделением процессов. Смысл стратегии – найти способ выделиться из конкурентной среды и предложить потребителям уникальную ценность – уникальное сочетание продуктов, цены, обслуживания, взаимоотношений с компанией и имиджа компании. Очевидно, выделение процессов при различных предлагаемых ценностях будет различно.

В качестве можно рассмотреть связь стратегии банка и принципов выделения процессов.

Рассмотрим как претерпевала изменения стратегия банка на протяжении всей его жизни. Банк был основан в 90- е. Какую ценность для клиента можно было предложить в то время? Основными акционерами было принято решение, что основным CVP для клиента в этих условиях будет возможность кредитовать реальный сектор экономики. В эту пору кредит можно было получить только на личных договоренностях и предложенная стратегия сразу сконцентрировала вокруг банка круг. По сути дела, это был очень яркий пример “Продуктовой стратегии” - банк дифференцировал себя от конкурентов, выводя на рынок сильную линейку кредитных продуктов, становясь лидером в инновациях. Карта процессов верхнего уровня для банка с продуктовой стратегией выглядит следующим образом:

Хотим мы того или нет, но на рубеже ХХ и ХХ I веков Россия стала частью глобальной экономики, мигрировав вместе с ней в постиндустриальное общество.

В результате либеральных реформ российское общество существенно стабилизировалось. Недостаток в западном капитале ощущался все меньше и было очевидно, что теперь уже недостаточно просто кредитовать реальный сектор. В новых условиях наиболее эффективной представляется стратегия ориентации на клиента. Представляется целесообразным работать не просто с клиентами, а разделить всех клиентов на 4 больших группы: корпоративные клиенты, малый и средний бизнес, клиенты-физические лиц и клиенты - финансовые институты. А в качестве основного СVP для клиентов предлагать не просто финансовые ресурсы, а достаточно полный комплекс услуг , ориентированный на удовлетворение большей части потребностей клиента как финансовых, так и некоторых не финансовых. В условиях новой стратегии карта процессов верхнего уровня банка должна выглядеть следующим образом:

На данном шаге весьма успешным является реализация проекта BSC (balance score card) или, в русском переводе, ССП (системы сбалансированных показателей) [2]. Внедрение ССП позволяет четко обозначить стратегию и достигнуть консенсуса в ее видении всеми менеджерами компании, а также "связать" стратегические цели компании с бизнес-процессами, обеспечить настройку процессов на достижение целей. Выделение процессов без "привязки" к стратегии приводит к тому, что процессы начинают "жить" сами по себе, не обеспечивая конкурентных преимуществ компании. С другой стороны, показатели, выведенные только из стратегических целей могут отражать не показатели процессов, а только работу совокупности функций, "изъятых" из нескольких процессов.

Возможная карта BSC при клиентской стратегии:

Вторым шагом является улучшение процессов. В стандарте ИСО 9000:2000 сказано: "Стратегической целью организации является постоянно улучшение процессов для совершенствоания деятельности организации и обеспечения выгоды ее заинтересованным сторонам.

Имеются два основных подхода к осуществлению постоянного улучшения процессов, а именно:

Компания должна определить для себя два основных момента:

Непрерывное совершенствование предполагает улучшения постоянно, но "в малом", без радикальных перемен. На практике процесс трансформации компании очень сложен и растянут во времени. Преимущество заключается именно в построении методики и планировании отдельных шагов по внедрению идей управления на предприятии. Не стоит ждать результатов через месяц или два. На зарубежных предприятиях процесс постановки занимает от трех до пяти лет. Поэтому кроме решимости добиться улучшения в качестве процессов, необходимо запастись и хорошим терпением. Постепенное постоянное улучшение всех процессов приводит в среднем к десяти-двадцатипроцентному улучшению всей компании за год.

Однако время от времени практически любое предприятие сталкивается с необходимостью радикальной перестройки основ, структуры, технологии, может быть даже природы бизнеса. Причем именно радикальная перестройка позволяет осуществить радикальный прорыв в бизнесе и значительно обойти своих конкурентов. Проект радикальной перестройки компании получил название реинжиниринг ( BRP ). Проект реинжиниринга может привести к улучшению процесса на 1000%.

При выборе инструмента улучшения необходимо руководствоваться прежде всего стратегией компании, теми целями, которые перед ней поставлены. Кроме того, на первое место встает вопрос о том, какие процессы необходимо подвергнуть реинжинирингу. Опыт показывает, что не стоит подвергать реинжинирингу сразу все процессы, так как применение BRP даже к одному процессу оказывает большое влияние и создает значительные изменения во всей организации. Применение BRP к более чем трем процессам одновременно связано с трудностями согласования изменений и порождает тенденцию выхода организации из управляемого состояния [4].

При выборе процессов, подлежащих радикальному улучшению, рекомендуется учитывать, прежде всего, значимость процесса. Значимость зависит прежде всего от стратегии компании. Основоположники реинжиниринга говорят о том, что кардинальные изменения второстепенных процессов не приводят к такому увеличению эффективности, как даже незначительные изменения ключевых для стратегии процессов.

Для банка, выбравшего стратегию ориентации на клиента, очевидно, следует сосредоточиться прежде всего на основных бизнес-процессах: обслуживание корпоративных клиентов, клиентов малого и среднего бизнеса и розничных клиентов.

Первые проекты, которые с сегодняшней точки зрения можно назвать проектами реинжиниринга, проводились еще около 100 лет назад Тэйлором и Эмерсоном. За последние 10 лет количество проектов реинжиниринга, проводимых по всему миру, значительно выросло. Набранная за эти годы статистика довольна внушительна и позволяет, с одной стороны, классифицировать проекты и применяемые методологии, а с другой – сделать выводы о причинах успехов и неудач.

Исходя из практического опыта, авторы могут предложить методологию, в основном основанную на подходе основоположников реинжиниринга Хаммера/ Чампи [5] с учетом необходимости привязки к стратегии компании, предложенной Манганелли/ Клайном [6].

1 этап- начальная фаза. На этом этапе происходит инициация проекта. Основные задачи данного этапа:

На первый взгляд достаточно выделить только основные бизнес-процессы, а обеспечивающие и управляющие вообще не затрагивать. На самом деле, такой подход нецелесообразен – основные бизнес-процессы не существуют сами по себе, на детальном уровне происходит постоянное взаимодействие с обеспечивающими процессами. Неоптимальное построение обеспечивающих процессов (разрозненность функций, барьеры между подразделениями, избыточность точек контроля и т.д.) не позволяет повысить эффективность основных бизнес-процессов.

На первом этапе наиболее правильным решением является создание двух карт процессов верхнего уровня – то, как есть сейчас и то, как должно быть. И хотя перестройка обеспечивающих процессов от "как есть сейчас" к "как должно быть" будет выполняться не сразу, а поэтапно, но тем не менее ясное понимание желаемой картины существенно упростит задачу.

В качестве примера неоптимального построения обеспечивающего процесса можно рассмотреть пример расчета заработной платы. Хотя очевидно, что это единый процесс, он должен выполняться одним подразделением и иметь одного владельца (картина "как должно быть"), на начальном этапе в процессе участвуют 4 подразделения (картина "как есть сейчас"):

2 этап – диагностика существующих процессов .

Основными задачами данного этапа являются:

3 этап– построение новой концепции (дизайна) процессов. Основные задачи данного этапа:

4 этап– создание стратегии внедрения. Основные задачи данного этапа:

Для внедрения каждого "релиза" представляется разумным использовать предлагаемую Хаммером трехстадийную стратегию внедрения – лабораторная стадия, стадия пилотного проекта и стадия тиража.

5, 6 и 7 этапы – это этапы лабораторной стадии, пилотного внедрения и тиража соответственно. Эти этапы повторяются по каждому релизу итерационно, до тех пор, пока цель не будет достигнута.

8 этап- завершение. Основные задачи данного этапа:

Создание целевых показателей для процессов на первоначальном этапе позволяет с цифрами в руках оценить успех или провал проекта. Поскольку реинжиниринг обычно затрагивает интересы множества людей, отношение к проекту в организации бывает очень неоднозначным. Зачастую множество людей заинтересованы в том, чтобы проект потерпел провал и подобные проекты больше не были инициированы в организации. Именно поэтому определение четких критериев оценки эффективности проекта играют такую важную роль.

Третьим шагом является обеспечение мониторинга процессов, возможности их измерения и анализа, а также действий с целью непрерывного совершенстсвования процессов. Одной из последних концепция управления в этой области является концепция "6 сигма" [8]. Из инструмента статистического контроля процессов "6 сигма" превратилось в философию качества, всеобъемлющий подход к достижению высокого качества. В этой концепции делается акцент на определении дефектов на каждом шаге процесса, измерение их в единицах на миллион событий и постановка долгосрочных целей улучшения [9]. При этом пакет инструментальных средств, используемых в 6 сигма, представляет из себя давно известные и широко используемые инструменты контроля качества – причинно-следственный анализ, диаграммы Парето, гистограммы, контрольные карты и т.д.

Представляется целесообразным непосредственно на этапе дизайна процесса задать ключевые характеристики процесса, подлежащие измерению, и определить понятие дефекта. Важным отличием концепции "6 сигма" от предыдущих подходов является определение меры удовлетворенности потребителя как ключевого параметра процесса.

При таком подходе к непрерывному совершенствованию процесса применим цикл Шухарта-Деминга DMAIC :

Выводы

И стандарты ИСО 9000:2000, и новейшие концепции управления, активно используемые как на Западе, так и в России – реинжиниринг, BSC , 6 сигма - в основе своей имеют процессный подход для управления организацией и методики улучшения процессов. Не смысла спорить о том, какая из многочисленных методик и концепций является лучшей и позволяет достигнуть наибольшей эффективности процессов и конкурентоспособности организации. Наибольший эффект достигается тогда, когда комплекс инструментов выбираются в зависимости от специфики компании, ее стратегических целей и корпоративной культуры. Но главное, что объединяет все концепции – это необходимость сделать удовлетворенность потребителей, как важнейший аспект качества, базовой философией компании.

Литература:

Версия для печати	Вернуться на сайт